AAA

Wirtualna sieć małych przedsiębiorstw innowacyjnych

Justyna Patalas-Maliszewska

Jednym z warunków uzyskania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku jest wdrożenie innowacji. Aby małe przedsiębiorstwa mogły tworzyć i wdrażać innowacje, konieczne jest ich funkcjonowanie w zorganizowanej sieci. W artykule zaprezentowano wirtualną sieć innowacyjnych małych przedsiębiorstw branży informatycznej jako przykład rozwiązania problemu poszukiwania systemu wspierającego wdrażanie innowacji.

W literaturze przedmiotu wyróżnia się szereg definicji pojęcia "innowacja", odnoszących ją m.in. do jakiegoś dobra, usługi lub pomysłu, który jest postrzegany jako nowy. Pomysł może istnieć od dawna, ale stanowi innowację dla osoby, która postrzega go jako nowy1. Innowacją jest również wszystko, co jest postrzegane przez człowieka jako nowe, niezależnie od obiektywnej nowości danej rzeczy czy idei2. Według P.F. Druckera, źródłem innowacji jest obserwacja procesów rynkowych, a wdrażanie innowacji pozwala przedsiębiorstwu uzyskać przewagę konkurencyjną na rynku3.

Dla małych przedsiębiorstw (za małe przedsiębiorstwo uważa się takie, które spełnia jednocześnie trzy warunki: zatrudnia mniej niż 50 pracowników, ma roczne obroty nieprzekraczające 7 mln euro lub ogólny bilans roczny nieprzekraczający 5 mln euro4) prowadzenie działań mających na celu poszukiwanie i wdrażanie innowacji jest utrudnione ze względu na ograniczone zasoby kapitału, bazy technicznej i technologicznej, wiedzy czy doświadczenia. Z drugiej strony decydującym czynnikiem rozwoju małego przedsiębiorstwa jest tworzenie i dyfuzja innowacji. Zasobem w znacznym stopniu wpływającym na realizację procesu wdrożenia innowacji jest wiedza i proces zarządzania nią - tj. proces identyfikowania, zdobywania i wykorzystywania wiedzy, mający na celu poprawę pozycji konkurencyjnej organizacji5, budowanie dynamicznego środowiska pracy i nauki, które sprzyja stałemu generowaniu, gromadzeniu oraz stosowaniu wiedzy indywidualnej i zbiorowej w celu odkrycia dla firmy nowych wartości6. W artykule przyjmuje się, że zarządzanie wiedzą to ściśle zdefiniowany system identyfikowania, generowania, analizowania, adresowania, przetwarzania i wykorzystywania informacji7.

Potrzeby małych przedsiębiorstw określono jako poszukiwanie i adaptację rozwiązań innowacyjnych w celu dostosowania się do zmian w otoczeniu oraz uzyskania lub utrzymania przewagi na rynku. Pojedynczej firmie trudno jest zaangażować wszystkie swoje zasoby, aby zbudować lub zaadaptować rozwiązanie innowacyjne8. Wydaje się, że jednym z rozwiązań umożliwiających małemu przedsiębiorstwu tworzenie i wdrożenie innowacji będzie ich formalne zorganizowanie w sieć i wynikająca z tego współpraca. Z jednej strony - w wyniku efektu połączenia zasobów wielu współpracujących przedsiębiorstw - istnieje możliwość kreowania i upowszechniania rozwiązań innowacyjnych, z drugiej zaś takie powiązanie umożliwia koncentrację na kluczowych umiejętnościach (kompetencjach) firmy. Jednak jednym z podstawowych ograniczeń tworzenia sieci współpracujących przedsiębiorstw jest ich niska świadomość potrzeby tworzenia kultury przedsiębiorstwa opartej na zaufaniu.

Proponuje się zbudowanie wirtualnej sieci małych przedsiębiorstw innowacyjnych, zarządzanej przez niezależny podmiot gospodarczy. Taka struktura pozwoli na zbudowanie systemu wymiany i aktualizacji ich wiedzy, co w konsekwencji doprowadzi do zmiany struktury organizacyjnej i kultury pojedynczych firm oraz do transferu i wdrożenia w nich rozwiązań innowacyjnych.

Sformułowano następujący problem badawczy: dany jest zbiór małych przedsiębiorstw branży informatycznej, posiadających określone strategiczne zasoby wiedzy: Z={Wn,m}, gdzie:
Wn,m - syntetyczny wskaźnik wiedzy dla n-małego przedsiębiorstwa innowacyjnego dla m-działu funkcjonalnego w tym przedsiębiorstwie, łączący następujące mierniki:
  • Wo - wiedza ogólna n- małego przedsiębiorstwa w m-dziale funkcjonalnym,
  • Wz - wiedza specjalistyczna n-małego przedsiębiorstwa w m-dziale funkcjonalnym,
  • Uz - umiejętności personelu n-małego przedsiębiorstwa w m-dziale funkcjonalnym,
  • D - doświadczenie personelu n-małego przedsiębiorstwa w m-dziale funkcjonalnym,
  • Pt - patenty n-małego przedsiębiorstwa w m-dziale funkcjonalnym,
  • K - klienci n-małego przedsiębiorstwa w m-dziale funkcjonalnym,
  • O - osobowość pracowników n-małego przedsiębiorstwa w m-dziale funkcjonalnym,
  • E - nieobecności personelu n-małego przedsiębiorstwa w m-dziale funkcjonalnym,
  • W - wynagrodzenie personelu n-małego przedsiębiorstwa w m-dziale funkcjonalnym,
n, m ∈ N.
Z drugiej strony istnieją rozwiązania innowacyjne i pomysły innowacyjne. Poszukuje się struktury powiązań zasobów strategicznych małych przedsiębiorstw, która umożliwi opracowanie i wdrożenie rozwiązania innowacyjnego. Czy sformalizowana współpraca małych przedsiębiorstw pozwoli osiągnąć pojedynczemu przedsiębiorstwu wymierne korzyści, takich jak: podniesienie poziomu produktywności, kreatywności, zaangażowania i zadowolenia z pracy pracowników, poprawę wyników finansowych przedsiębiorstwa?

Według J.A. Byrne'a, podstawowym kryterium uznania zasobu za strategiczny jest trudność jego naśladowania. Strategiczny zasób wiedzy Wn,m dla n-małego przedsiębiorstwa, dla m-działu funkcjonalnego przyjmuje się jako: Wn,m=f (Wo, Wz, Uz, D, Pt, K, O, E, W), gdzie n, m∈N oraz:
  • Wo - wiedza ogólna n-małego przedsiębiorstwa w m-dziale funkcjonalnym (wyniki testu z wiedzy ogólnej pracowników). Test wypełnia każdy pracownik w m-dziale n-przedsiębiorstwa. System ewaluacji w skali od 1 do 5, gdzie 1 - negatywny wynik testu, 5 - bardzo dobry wynik testu;
  • Wz - wiedza specjalistyczna n-małego przedsiębiorstwa w m-dziale funkcjonalnym (wyniki testu z wiedzy specjalistycznej pracowników). Test wypełnia każdy pracownik w m-dziale n-przedsiębiorstwa. System ewaluacji w skali od 1 do 5, gdzie 1 - negatywny wynik testu, 5 - bardzo dobry wynik testu;
  • Uz - umiejętności pracowników n-małego przedsiębiorstwa w m-dziale funkcjonalnym (wyniki kwestionariusza przeprowadzonego wśród pracowników). Kwestionariusz ankiety wypełnia każdy pracownik w m-dziale n-przedsiębiorstwa. System ewaluacji w skali od 1 do 5, gdzie 1 - negatywny wynik, 5 - bardzo dobry wynik;
  • D - doświadczenie pracowników n-małego przedsiębiorstwa w m-dziale funkcjonalnym (wyniki kwestionariusza przeprowadzonego wśród pracowników). Kwestionariusz ankiety wypełnia każdy pracownik w m-dziale n-przedsiębiorstwa. System ewaluacji w skali od 1 do 5, gdzie 1 - negatywny wynik, 5 - bardzo dobry wynik;
  • Pt - patenty n-małego przedsiębiorstwa w m-dziale funkcjonalnym (wyniki kwestionariusza przeprowadzonego wśród pracowników). Kwestionariusz ankiety wypełnia każdy pracownik w m-dziale n-przedsiębiorstwa. System ewaluacji w skali od 1 do 5, gdzie 1 - negatywny wynik, 5 - bardzo dobry wynik;
  • K - klienci n-małego przedsiębiorstwa w m-dziale funkcjonalnym (wyniki kwestionariusza przeprowadzonego wśród pracowników). Kwestionariusz ankiety wypełnia każdy pracownik w m-dziale n-przedsiębiorstwa. System ewaluacji w skali od 1 do 5, gdzie 1 - negatywny wynik, 5 - bardzo dobry wynik;
  • O - osobowość pracowników n-małego przedsiębiorstwa w m-dziale funkcjonalnym (wyniki kwestionariusza przeprowadzonego wśród pracowników). Kwestionariusz ankiety wypełnia każdy pracownik w m-dziale n-przedsiębiorstwa. System ewaluacji 0 lub 1;
  • E - nieobecności w pracy pracowników n-małego przedsiębiorstwa w m-dziale funkcjonalnym (wyniki kwestionariusza przeprowadzonego wśród pracowników). Kwestionariusz ankiety wypełnia każdy pracownik w m-dziale n-przedsiębiorstwa. System ewaluacji w skali od 1 do 5, gdzie 1 - negatywny wynik, 5 - bardzo dobry wynik;
  • W - wynagrodzenie pracowników n-małego przedsiębiorstwa w m-dziale funkcjonalnym (wyniki kwestionariusza przeprowadzonego wśród pracowników). Kwestionariusz ankiety wypełnia każdy pracownik w m-dziale n-przedsiębiorstwa. System ewaluacji w skali od 1 do 5, gdzie 1 - negatywny wynik, 5 - bardzo dobry wynik.
W celu uzyskania wartości zasobów strategicznych wiedzy Wn,m dla n-przedsiębiorstwa, dla m-działu funkcjonalnego określono funkcję użyteczności personelu dla i-pracownika:

Pi=f1(Wo)+f2(Wz)+f3(Uz)+f4(D)+f5(Pt)+f6(K)+f7(O)+f8(E)+f9(W),

gdzie: i ∈ N oraz
  • f1(Wo) - funkcja wiedzy ogólnej i-pracownika w n-małym przedsiębiorstwie w m-dziale funkcjonalnym, ograniczona na zbiorze A, gdzie: Wo∈R, A⊂R, i 1≤f1(Wo)≤5, dla ∀ Wo∈A;
  • f2(Wz) - funkcja wiedzy profesjonalnej i-pracownika w n-małym przedsiębiorstwie w m-dziale funkcjonalnym, ograniczona na zbiorze A, gdzie: Wz∈R, A⊂R, i 1 ≤ f2(Wz) ≤ 5, dla Wz∈A;
  • f3(Uz) - funkcja umiejętności i-pracownika w n-małym przedsiębiorstwie w m-dziale funkcjonalnym, ograniczona na zbiorze A, gdzie: Uz∈R, A⊂R, 1 ≤ f3(Uz) ≤ 5, dla ∀ Uz∈A;
  • f4(D) - funkcja doświadczenia i-pracownika w n-małym przedsiębiorstwie w m-dziale funkcjonalnym, ograniczona na zbiorze A, gdzie: D - syntetyczny wskaźnik łączący mierniki di: D= , gdzie: d1 - lata pracy, d2 - wiek pracownika, d3 - liczba zrealizowanych projektów, A⊂R, i1≤f4(D)≤5, dla ∀ D∈A;
  • f5(Pt) - funkcja patentów i-pracownika w n-małym przedsiębiorstwie w m-dziale funkcjonalnym, ograniczona na zbiorze A, gdzie: Pt - syntetyczny wskaźnik łączący mierniki ei: Pt= , gdzie e1 - liczba patentów, e2 - wartość patentów, e3 - wartość praw autorskich, e4 - liczba projektów oczekujących na opatentowanie, A⊂R, i1≤f5(Pt)≤ 5, dla ∀ Pt∈A;
  • f6(K) - funkcja klientów i-pracownika w n-małym przedsiębiorstwie w m-dziale funkcjonalnym, ograniczona na zbiorze A, gdzie: K - syntetyczny wskaźnik łączący mierniki ki: K= gdzie: k1 - liczba klientów, k2 - liczba stałych klientów, k3 - liczba transakcji, A⊂R,i 1≤f6(K)≤5, dla ∀ K∈A;
  • f7(O) - funkcja osobowości i-pracownika w n-małym przedsiębiorstwie w m-dziale funkcjonalnym, ograniczona na zbiorze A, gdzie: O=i(S) lub j(CH) lub o(M) lub p(F), gdzie osobowość i-pracownika: S⊂R, i(S)=0 lub i(S)=1; CH⊂R, j(CH)=0 lub j(CH)=1; M⊂R, o(M)=0 lub o(M)=1; F⊂R, p(F)=0 lub p(F)=1 i A⊂R oraz 1≤f7(O)≤5, dla ∀ O∈A;
  • f8(E) - funkcja nieobecności i-pracownika w n-małym przedsiębiorstwie w m-dziale funkcjonalnym, ograniczona na zbiorze A, gdzie: E - syntetyczny wskaźnik łączący mierniki gi: E= , gdzie g1 - liczba godzin nieobecności pracownika średniomiesięcznie, g2 - liczba dni urlopowych pracownika średniomiesięcznie, A⊂R, oraz 1≤f8(E)≤5, dla ∀ E∈A;
  • f9(W) - funkcja wynagrodzenia i-pracownika w n-małym przedsiębiorstwie w m-dziale funkcjonalnym, ograniczona na zbiorze A, gdzie: W - syntetyczny wskaźnik łączący mierniki hi: W= , gdzie h1 - wartość wynagrodzenia średniomiesięcznie brutto, h2 - wartość wynagrodzenia pozapłacowego średniomiesięcznie brutto, A⊂R, oraz 1≤f9(W)≤5, dla ∀ W∈A.
Zatem wartość strategicznego zasobu wiedzy Wn,m dla n-małego przedsiębiorstwa dla m-działu funkcjonalnego przyjmuje się jako: Wn,m=(Wo, Wz, Uz, D, Pt, K, O, E, W)= /i, gdzie: n,m,i∈ N oraz Pi - wartość funkcji użyteczności personelu dla i-pracownika n-małego przedsiębiorstwa m-działu funkcjonalnego.

W dalszej części artykułu zaprezentowano koncepcję bazy danych zasobów strategicznych wiedzy małych przedsiębiorstw, która umożliwi opracowanie i wdrożenie rozwiązania innowacyjnego.

Małe przedsiębiorstwa innowacyjne

Na podstawie wyników badań9 określono, że zadaniem polityki innowacji jest stosowanie właściwych metod analizy innowacji oraz podejmowanie decyzji w zakresie innowacyjności, która to powinna się dzisiaj stać główną siłą kreatywną każdej organizacji, wpisaną na trwałe w jej system zarządzania i kulturę10. W literaturze przedmiotu znajduje się charakterystykę przedsiębiorstwa innowacyjnego, określanego jako takie, które posiada wysokie kompetencje, zdolność do upowszechnienia i tworzenia innowacji, stosuje politykę działania zorientowaną na klienta, posiada odpowiednie informacje i elastyczność działania w zmieniającym się otoczeniu11.

Wzmocnieniu pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa sektora MŚP służy niewątpliwie innowacyjność firm12. Można założyć, że proces budowania innowacyjnego przedsiębiorstwa sektora MŚP powinien opierać się na ciągłym monitorowaniu zmian zachodzących w otoczeniu dalszym i bliższym przedsiębiorstwa (wśród podmiotów konkurencyjnych, klientów, dostawców, w makrootoczeniu).

Autorka przyjmuje, że aby n-małe przedsiębiorstwo mogło być innowacyjne, musi dysponować wystarczającymi strategicznymi zasobami wiedzy: Wn,m, n,m ∈ N. Bardzo często jednak małe przedsiębiorstwa nie posiadają w swojej strukturze kompetencji i zasobów koniecznych do zbudowania innowacyjnej firmy. Dlatego proponuje się im nawiązanie współpracy z innymi podmiotami w celu zwiększenia szybkości działania i reagowania na rynek, co pozwoli lepiej zaspokoić pojawiające się na nim potrzeby i doprowadzić do wytworzenia innowacji. Istotnym elementem takiej współpracy jest świadomość korzyści dzielenia się wiedzą z innymi przedsiębiorstwami, jednak niewątpliwą trudnością tego rozwiązania jest brak wiedzy na temat potencjalnych partnerów, wzajemna nieufność oraz brak miejsc, czasu i okazji do podejmowania działalności opartej na partnerstwie biznesowym.

Rozwiązaniem określonego we wstępie problemu badawczego jest zbudowanie wirtualnej sieci małych przedsiębiorstw branży informatycznej. Zostanie stworzona wirtualna platforma informacji o potrzebach rynku i zasobach strategicznych wiedzy konkurentów oraz o dostępnych rozwiązaniach innowacyjnych na rynku w tej branży. Wymiana wiedzy między przedsiębiorstwami za pomocą portalu internetowego umożliwi kreowanie i wdrażanie innowacji (rysunek 1).

Rysunek 1. Koncepcja wirtualnej sieci małych przedsiębiorstw

Źródło: opracowanie własne

Niedostateczna wewnętrzna zdolność małej firmy do kreowania innowacji skłania jej zarząd do poszukiwania w otoczeniu zasobów wiedzy, finansowych, technicznych. Rozwój zdolności absorpcji i zastosowania wiedzy wytworzonej poza firmą stają się kluczowe dla rozwoju małych firm innowacyjnych13. Innowacyjna firma powinna posiadać system zarządzania zorganizowany zgodnie z zasadami systematycznej innowacji, wymagający śledzenia wszystkich dostępnych źródeł innowacji14. Wirtualna sieć małych przedsiębiorstw może stać się zewnętrznym źródłem innowacji, technologii i doradztwa dla firmy. Portal internetowy będzie pełnił rolę stymulującą w procesie innowacyjnym w branży informatycznej - pozwoli na połączenie wiedzy różnych podmiotów gospodarczych, co ułatwi zbudowanie i wdrożenie rozwiązania innowacyjnego. Z drugiej strony sieć umożliwi diagnozowanie potrzeb klientów w stosunku do oferty przedsiębiorstw branży informatycznej oraz pozwoli na uzyskanie pomocy dotyczącej zewnętrznych źródeł finansowania projektów innowacyjnych. Podmiot zarządzający wirtualną siecią będzie pełnił rolę szeroko rozumianego integratora danych oraz koordynatora działań - zarówno administracyjnych, jak i finansowo-prawnych. Wirtualna sieć małych firm branży informatycznej będzie mechanizmem sprzyjającym kreowaniu, upowszechnianiu i tworzeniu innowacji. Do zasobów sieci, które pozwolą firmom na wprowadzenie innowacji i jednoczesne uzyskanie przewagi konkurencyjnej, należą m.in.: jakość infrastruktury, jakość usług, nowoczesny i elastyczny system prawny i finansowy, istnienie wśród przedsiębiorstw branży informatycznej potrzeby wdrożenia innowacji.

W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele definicji organizacji wirtualnej, określających ją m.in. jako czasową sieć niezależnych przedsiębiorstw - dostawców, klientów, konkurentów, połączonych technologią informacyjną w celu dzielenia umiejętności i kosztów dostępu do nowych rynków15 lub jako sztuczny twór, który ze względu na maksymalną użyteczność dla klienta, opierając się na indywidualnych kompetencjach bazowych, realizuje integrację niezależnych przedsiębiorstw w łańcuchowych procesach tworzenia produktów16.

Autorska wirtualna sieć małych przedsiębiorstw (dalej skrót InnovNet) umożliwi przedsiębiorcom m.in. dostęp do ważnych informacji dotyczących rozwiązań innowacyjnych oraz uzupełnienie koniecznych zasobów wiedzy poprzez współpracę z innymi firmami. Istotną rolę w sieci będzie odgrywała wymiana wiedzy na temat potrzeb rynku, kompetencji konkurencji, potrzeb klientów. Jeżeli kultura organizacyjna małych przedsiębiorstw branży informatycznej będzie oparta na zaufaniu i dzieleniu się wiedzą, to z pewnością działanie w sieci umożliwi firmie dalszy rozwój i uzyskanie przewagi konkurencyjnej.

Procedura funkcjonowania małych przedsiębiorstw w wirtualnej sieci

Wirtualna organizacja charakteryzuje się17:

  • sformułowaniem "abstrakcyjnych" potrzeb,
  • analizą i wyznaczeniem sposobów ich realizacji,
  • dynamicznym dostosowywaniem metody realizacji do przyjętych potrzeb,
  • badaniem i analizą przyjętych sposobów realizacji w powiązaniu z potrzebami i uczestnikami sieci.
Aby małe przedsiębiorstwa mogły uzyskać przewagę konkurencyjną dzięki uczestniczeniu w wirtualnej sieci, muszą spełniać następujące warunki18:
  • być kompetentne,
  • być zdolne do kooperacji z innymi podmiotami,
  • dysponować nowoczesną technologią komunikacyjną i informacyjną.
Projektując wirtualną sieć InnovNet, należy znaleźć odpowiedzi na pytania:
  • Jaka będzie wartość dodana dla użytkowników sieci?
  • Jaką formę powinna przyjąć sieć?
  • Jakie technologie komunikacyjne powinna oferować sieć?
  • Jakie działania podmiotów współpracujących powinny być uregulowane umowami?
  • Jakie działania podmiotów współpracujących powinny opierać się na wzajemnym zaufaniu zamiast na formalnej współpracy?
  • Jaką strukturę organizacyjną będzie miała jednostka zarządzająca siecią?
  • Jakie będą regulacje finansowe współpracy za pomocą sieci?
  • Jak będzie forma, struktura i treść zbiorów danych w sieci?
  • Jaka będzie forma struktura i treść bazy danych efektów małych przedsiębiorstw z uczestnictwa w sieci InnovNet?
  • Jak będzie zbudowana infrastruktura teleinformatyczna sieci?
W następnej części artykułu autorka zaprezentowała rozwiązanie jednego z problemów, tj. formę i treść bazy danych strategicznych zasobów wiedzy małych przedsiębiorstw Wn,m w sieci InnovNet. Pozostałe elementy znajdą wyjaśnienie w innych jej pracach. Na rysunku 2 zaprezentowano procedurę funkcjonowania małych przedsiębiorstw w wirtualnej sieci InnovNet.

Rysunek 2. Procedura funkcjonowania małych przedsiębiorstw w wirtualnej sieci InnovNet

Źródło: opracowanie własne

Baza danych strategicznych zasobów wiedzy małych przedsiębiorstw w sieci InnovNet

Aby móc mówić o sieci małych innowacyjnych przedsiębiorstw, należy przyjąć ściśle określony model referencyjny przedsiębiorstwa. Założono, że struktura i treść takiego modelu będzie opierała się na zdefiniowanych działach funkcjonalnych firmy, procesach biznesowych przebiegających w ich obrębie oraz na kompetencjach pracowników. Przyjmując, że kompetencje pracowników to zdolność do wykonywania pracy według standardów określonych przez organizację zatrudniającą19, dla każdego z procesów biznesowych zdefiniowano miarę efektów pracy - kompetencji pracowników (rysunek 3). Ważne jest, że mapa procesów i efektów realizacji działań (rysunek 3) jest ściśle zdefiniowana i odpowiednia wyłącznie dla małych przedsiębiorstw branży informatycznej. Jednocześnie charakteryzuje się ona elastycznością, tzn. daje możliwość poszerzania o kolejne realizowane działania w firmie. Istotną cechą pomiarów jest dopasowanie wskaźników oceny do specyfiki przedsiębiorstwa branży informatycznej.
Na rysunku 3 zaprezentowano fragment modelu referencyjnego n-małego przedsiębiorstwa branży informatycznej.

Rysunek 3. Mapa procesów biznesowych w n-małym przedsiębiorstwie branży informatycznej

Źródło: opracowanie własne


Podstawą bazy danych strategicznych zasobów wiedzy małych przedsiębiorstw w sieci InnovNet są określone wartości tych zasobów dla n-małego przedsiębiorstwa. Odpowiadające zbudowanemu modelowi referencyjnemu n-małe przedsiębiorstwo może wyznaczyć wartość swoich zasobów strategicznych wiedzy Wn,m w m-dziale funkcjonalnym za pomocą sieci InnovNet. Poniżej zaprezentowano przykład określenia wartości zasobu strategicznego wiedzy dla pierwszego małego przedsiębiorstwa (n=1), dla działu produkcyjnego (m=1):

W1,1 = /i., i = (1, ..., 4).

Otrzymano kolejno dla i-pracownika (i=1) w dziale produkcyjnym (m=1):
  • Wo - wiedza ogólna. Pracownik otrzymał 80% w teście; f1(Wo) = 4;
  • Wz - wiedza specjalistyczna. Pracownik otrzymał 80% w teście; f2(Wz)=4;
  • Uz - umiejętności. Pracownik otrzymał 70% w teście; f3(Uz)=3;
  • D - doświadczenie. Lata pracy: 3 lata - 3 punkty, wiek pracownika: 30 lat - 3 punkty, liczba zrealizowanych projektów: 5 - 4 punkty; f4(D)=3,33;
  • Pt - patenty. Liczba patentów: 0, wartość patentów: 0, wartość praw autorskich: 0, liczba projektów oczekujących na wdrożenie: 0; f5(Pt) = 1;
  • K - klienci. Liczba klientów: 5-3 punkty, liczba stałych klientów: 5-3 punkty, liczba transakcji: 10 - 4 punkty; f6(K)=3,33;
  • O - osobowość. Pracownik wypełnił test nt. osobowości; f7(O)=0;
  • E - nieobecności pracownika. Dane uzyskano ze zintegrowanego systemu klasy ERP: liczba godzin nieobecności pracownika średniomiesięcznie: 16 godzin: 5 punktów, liczba godzin urlopu wypoczynkowego pracownika średniomiesięcznie: 18 godzin: 4 punkty; f8(E)=4,5;
  • W - wynagrodzenie. Dane uzyskano ze zintegrowanego systemu klasy ERP: wartość wynagrodzenia pracownika średniomiesięcznie brutto: 3200 PLN: 3 punkty, wartość wynagrodzenia pozapłacowego pracownika średniomiesięcznie brutto: 1800 PLN: 4 punkty; f9(W) = 3,5.
Dla pierwszego przedsiębiorstwa (n=1) w dziale produkcyjnym (m=1) dla pierwszego pracownika (i=1) otrzymano następującą wartość funkcji użyteczności personelu: P1=26,67.

Konsekwentnie otrzymano następujące wartości funkcji użyteczności personelu dla pozostałych pracowników działu produkcyjnego (m=1) w pierwszym małym przedsiębiorstwie (n=1):
  • dla drugiego pracownika (i=2) wartość funkcji użyteczności personelu wynosi: P2=26,5;
  • dla trzeciego pracownika (i=3) wartość funkcji użyteczności personelu wynosi: P3=31,33;
  • dla czwartego pracownika (i=4) wartość funkcji użyteczności personelu wynosi: P4=23,66.
Zatem wartość strategicznych zasobów wiedzy w n-małym przedsiębiorstwie (n=1) dla działu produkcyjnego (m=1) wynosi:

W1,1 = /4 = 27,04.
Otrzymaną wartość zasobów strategicznych wiedzy W1,1 pierwszego małego przedsiębiorstwa można porównać z wartościami strategicznych zasobów wiedzy innych przedsiębiorstw, które są zgodne z modelem referencyjnym. Charakter tego modelu (rysunek 3) oraz model funkcji użyteczności personelu umożliwia zbudowanie bazy danych strategicznych zasobów wiedzy małych przedsiębiorstw w sieci InnovNet. W zależności od stopnia uszczegółowienia i zdefiniowania procesów biznesowych w modelu n-przedsiębiorstwa oraz od dokładnej weryfikacji składowych funkcji użyteczności personalnej i-pracownika można mówić o bardziej dokładnych wynikach w bazie danych.

Podsumowanie

Zintegrowane podejście do kreowania, upowszechniania czy wdrażania innowacji pozwala małej firmie na utrzymanie przewagi konkurencyjnej na rynku. Pracownicy, budując kapitał intelektualny przedsiębiorstwa, muszą współuczestniczyć w tworzeniu wartości firmy. W tym kontekście powinni być przekonani, że pracują w partnerstwie strategicznym i generują korzyści dla firmy. Na podstawie analizy literatury oraz prac badawczych zauważono potrzebę projektowania oraz budowania mechanizmów systematycznego gromadzenia i udostępniania wiedzy małych przedsiębiorstw.

W artykule zaprezentowano wirtualną sieć małych przedsiębiorstw innowacyjnych jako przykład rozwiązania problemu poszukiwania systemu wspierającego wdrażanie innowacji. Rozważania te stanowią jedynie fragment bardziej rozległych badań autorki, dotyczących projektowania strategii zarządzania wiedzą w małych przedsiębiorstwach.

Bibliografia

  • J.A. Byrne, R. Brandt, The Virtual Corporation, "Business Week", 08.02.1993.
  • J. Child, D. Faulkner, Strategies of cooperation: Managing alliances, networks and joint ventures, Oxford University Press, Oxford 1998.
  • P.F. Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992.
  • J.H. Dyer H. Singh, The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage, "Academy of Management Review" 1998, t. 23, nr 4.
  • C. Evans, Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2005. Innovation tomorrow. Innovation Policy study, survey commisioned by DG Enterprise, Innovation directorate EUR report 17502, official publication Office of the EC, 2002.
  • W. Kotarba, Ochrona wiedzy a kapitał intelektualny organizacji, PWE, Warszawa 2006.
  • Ph. Kotler, Marketing, Gebethner i Ska, Warszawa 1994.
  • A. Moshowitz, Virtual organization, "Communications of the ACM" 1997, nr 40, 9.
  • J. Patalas, S. Kłos, Knowledge management in SME in the Lubuskie province, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007.
  • B. Pisany, Zarządzanie wiedzą w organizacjach gospodarczych, "Ekonomika i Organizacja Przedsiebiorstwa" 2001, nr 10.
  • A. Pomykalski, Zarządzanie innowacjami, PWN, Warszawa-Łódź 2001.
  • E.M. Rogers, Difusion of Innovation, Collie - Macmillan, Nowy Jork 1962.
  • Ch. Schulz, Viruelle Unternehmen - Organisatorische Revolution mit Strategischer Implikation, "Management&Komputer" 1996, nr 1, 4.
  • A. Sosnowska, S. Łobejko, A. Kłopotek, Zarządzanie firmą innowacyjną, Difin, Warszawa 2000.
  • E. Stawasz, Innowacje a mała firma, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1999. Ustawa z dnia 19 listopada 1999 r. Prawo działalności gospodarczej (Dz.U. Nr 101, poz. 1178).
  • S. Whiddett, S. Hollyforde, Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2003.
  • K. Zieniewicz, Związki wirtualne - problemy, warunki powodzenia, Komputerowo zintegrowane zarządzanie, WNT, Warszawa 2000, t. 2.

INFORMACJE O AUTORZE

JUSTYNA PATALAS-MALISZEWSKA

Autorka jest pracownikiem Instytutu Informatyki i Zarządzania Produkcją w Uniwersytecie Zielonogórskim. Od 2008 roku realizuje dwuletni projekt Ocena efektywności inwestowania w kapitał intelektualny w przedsiębiorstwach produkcyjnych za pomocą wybranych metod statystyczno-ekonometrycznych w Brandenburgische Technische Universität Cottbus (Niemcy), w ramach programu Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego Wsparcie międzynarodowej mobilności naukowców. Jej zainteresowania dotyczą problematyki zarządzania wiedzą i innowacją, w tym kreowania, wdrażania i upowszechniania ich w przedsiębiorstwach sektora MSP. Ma na swoim koncie liczne publikacje. Wielokrotnie otrzymała międzynarodowe stypendia naukowe.

 

Przypisy

1 Ph. Kotler, Marketing, Gebethner i Ska, Warszawa 1994, s. 322.

2 E.M. Rogers, Diffusion of Innovation, Collie-Macmillan, Nowy Jork 1962.

3 P.F. Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość, Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992, s. 40-45.

4 Ustawa z dnia 19 listopada 1999 r. Prawo działalności gospodarczej (Dz.U. Nr 101, poz. 1178).

5 B. Pisany, Zarządzanie wiedzą w organizacjach gospodarczych, "Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa" 2001, nr 10.

6 C. Evans, Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2005, s. 22-25.

7 W. Kotarba, Ochrona wiedzy a kapitał intelektualny organizacji, PWE, Warszawa 2006, s. 24.

8 J. Child, D. Faulkner, Strategies of cooperation: Managing alliances, networks and joint ventures, Oxford University Press, Oxford 1998; J.H. Dyer H. Singh, The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage, "Academy of Management Review" 1998, t. 23, nr 4, s. 660-679.

9 Innovation tomorrow. Innovation Policy study, DG Enterprise, Innovation directorate EUR report 17502, 2002.

10 A. Pomykalski, Zarządzanie innowacjami, PWN, Warszawa-Łódź 2001, s.18-19.

11 A. Sosnowska, S. Łobejko, A. Kłopotek, Zarządzanie firmą innowacyjną, Difin, Warszawa 2000, s.11.

12 J. Patalas, S. Kłos, Knowledge management in SME in the Lubuskie province, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007.

13 E. Stawasz, Innowacje a mała firma, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1999, s.119.

14 P.F. Drucker, dz. cyt.

15 J.A Byrne., R. Brandtn, The virtual Corporation, "Business Week", 08.02.1993.

16 Ch. Schulz, Viruelle Unternehmen- Organisatorische Revolution mit Strategischer Implikation, "Management&Komputer" 1996, nr 1, 4.

17 Na podstawie: A. Moshowitz, Virtual organization, "Communications of the ACM" 1997, nr 40, 9, s. 30-37.

18 K. Zieniewicz, Związki wirtualne - problemy warunki powodzenia, Komputerowo zintegrowane Zarządzanie, WNT, Warszawa 2000, t. 2.

19 S. Whiddett, S. Hollyforde, Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimis, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2003, s.13-14.