AAA

Wdrażanie systemu zdalnego nauczania
jako proces wprowadzania zmian w uczelni

Ingrid Schönwald

W ciągu ostatnich lat przeznaczono niemałe środki na badania dotyczące możliwości wykorzystania zdalnego nauczania w szkolnictwie wyższym. Istnieje szereg inicjatyw europejskich (takich jak plan działania eEurope 2005), funkcjonują liczne programy krajowe (np. Wirtualny Kampus w Szwajcarii), nie należy też zapominać o wielu indywidualnych zespołach projektowych działających w obrębie uniwersytetów.

Jednakże patrząc na efekty tych inwestycji, trudno dostrzec dobrze prosperujący rynek zdalnego nauczania. Badania przeprowadzone na Uniwersytecie Twente (B. Collis, 2002) oraz Uniwersytecie w Lugano (B. Lepori, 2003) ujawniły, że wprowadzenie systemu zdalnego nauczania zatrzymało się na etapie projektowym i nie zmieniło jak dotąd w fundamentalny sposób metod nauczania w europejskim szkolnictwie wyższym. Istnieją bardzo wartościowe projekty poświęcone kształceniu na odległość, ale również mnóstwo nieudanych, rozpoczętych z ogromnym entuzjazmem, lecz porzuconych, gdy tylko kończyły się fundusze. Nadzieje i oczekiwania związane z wirtualnymi uniwersytetami zastąpiło sceptyczne podejście "poczekamy - zobaczymy". Czy kształcenie na odległość wywoła tylko chwilowe zamieszanie i zostanie wkrótce zastąpione przez nowy trend w pedagogice, czy stanie się może katalizatorem przemian zachodzących w nauczaniu uniwersyteckim?

Według 5 kryteriów rozpowszechniania innowacji dr P. L. Rogers1, kształcenie na odległość ma tylko niewielką szansę, aby przetrwać: "Względne zalety, niezbyt oczywiste i niełatwe do spostrzeżenia korzyści, brak zgodności z istniejącymi strukturami i wartościami, złożoność, trudności w eksperymentowaniu z e-learningiem, trudności w przedstawieniu korzyści płynących z użytkowania tego systemu." (S. Seufert, 2003). Chociaż nadmierne w przeszłości oczekiwania wobec kształcenia na odległość obecnie są rozpatrywane bardziej realistycznie, wciąż są zwolennicy, przekonani, że metoda ta może być wykorzystana do fundamentalnych zmian w sposobie nauczania w szkolnictwie wyższym (W. Bates, 2000). Nadal pozostaje jednak pytanie: co spowoduje te zmiany?

Podstawy zarządzania zmianami

W oparciu o ankietę, przeprowadzoną wśród 25 ekspertów w dziedzinie kształcenia na odległość z krajów niemieckojęzycznych, S. Seufert i D. Euler wyznaczyli 5 elementów, od których zależy wdrażanie zdalnego nauczania (S. Seufert i D. Euler, 2003):


Rysunek 1. Elementy, od których zależy pomyślne wdrożenie zdalnego nauczania.

Te pięć elementów tworzy strukturę, na której mogą opierać się procesy zmian w systemie nauczania. Rozważając strategiczny kierunek tego procesu należy wziąć pod uwagę dwa podejścia: "odgórne" i "oddolne". Obecnie w większości szwajcarskich i niemieckich uniwersytetów przeważa metoda "oddolna". Innowacje w nauczaniu są wspierane przez odpowiednie fundusze, w nadziei, że projekty te będą rozwiązaniem modelowym i będą stanowiły źródło inspiracji dla innych pracowników. Niestety rozpowszechnienie podejścia "odgórnego" nie jest zbyt szerokie, ponieważ współczesną organizację uczelni charakteryzuje silna autonomia katedr i wydziałów (M. Kerres, 2001). Aby wykorzystać wszystkie możliwości, jakie daje szkolnictwu wyższemu zdalne nauczanie, muszą zostać dokonane fundamentalne zmiany, mające na celu stworzenie środowiska, które będzie wspierało rozpowszechnianie i trwałość innowacji związanych z edukacją.


Rysunek 2. Model metody wprowadzania zmiany systemu nauczania na uniwersytetach
Kompletny proces zmiany systemu nauczania nie może odbywać się jednostopniowo, w ciągu krótkiego czasu, ale rozwija w kilku fazach. Poniższe przemyślenia mają na celu przedstawienie specyficznych celów i wyzwań związanych z tym procesem.

a) Ustalenie strategicznego celu

"Aby zmiany w obrębie instytucji były efektywne, muszą być wprowadzane od góry, w oparciu o wizję, jaka ma być nowa organizacja" (S. Brown, 2002). E-learning nie jest wartością samą w sobie. Kluczowe pytanie, które musi sobie zadać instytucja to: "Dlaczego potrzebujemy sytemu zdalnego nauczania?". B. Collis (2002) przeanalizował najczęstsze cele polityki ICT w instytucjach szkolnictwa wyższego. W ich zakres wchodzą aspekty pedagogiczne (np. wspieranie samodzielnego i wspólnego uczenia się), ekonomiczne (np. wzrost efektywności, zwiększanie przychodów instytucji), biznesowe (np. zwiększenie konkurencyjności, poprawa statusu i reputacji instytucji) oraz organizacyjne (np. zwiększanie elastyczności). Ważnym aspektem tej fazy jest dostosowanie rozwoju systemu nauczania zdalnego do rozwoju uniwersytetu jako całości. Z wyłonieniem celu strategicznego powinno łączyć się porozumienie, co do realizacji następnych etapów procesu.

b) Analiza potrzeb

Nie istnieje jeden, najlepszy z praktycznego punktu widzenia, sposób wdrażania zmian. Ważnym warunkiem realizacji celu strategicznego jest znajomość specyficznych dla danej instytucji warunków, koniecznych do wprowadzenia tych zmian. Pięć wyżej wymienionych elementów może posłużyć do sformułowania pytań niezbędnych do przeprowadzenia analizy potrzeb dla konkretnej sytuacji. Jest to kluczowa, a zarazem bardzo delikatna faza, ponieważ analiza dostarcza ważnych informacji, ale również zwiększa oczekiwania i obawy zarówno kadry jak i studentów. Oto kilka przykładowych pytań, na które należy odpowiedzieć w tej fazie.

Uczenie się i nauczanie:

  • jaki jest przeważający paradygmat nauczania?
  • jak jest zaplanowany rozwój kadry w zakresie podnoszenia kompetencji pedagogicznych?
  • jak wyglądają procesy dotyczące zarządzania jakością nauczania?
.....i jak musi się to zmienić, aby wspierać cele strategiczne?

Kultura:

  • jakie jest znaczenie nauczania w porównaniu ze znaczeniem prowadzenia badań w obrębie instytucji?
  • jakie są doświadczenia, motywacja, nastroje i oczekiwania głównych uczestników (np. profesorów, studentów, dziekanów, dyrekcji) związane z kształceniem na odległość?
  • które osoby mogą być osobami potencjalnie odpowiedzialnymi za wprowadzenie zmian w obrębie instytucji?
  • jaka panuje kultura komunikowania się wewnątrz organizacji?
...i jak musi się to zmienić, aby wspierać cele strategiczne?

Technologia:

  • jaka infrastruktura informatyczna jest aktualnie przeznaczona do zastosowania w kształceniu na odległość?
  • w jakim stopniu uczestnicy (np. kadra, studenci) są zaznajomieni z technologią?
  • jakie struktury wsparcia technicznego są w posiadaniu instytucji?
...i jak musi się to zmienić, aby wspierać cele strategiczne?

Organizacja:

  • jakie jest wsparcie infrastrukturalne dla nauczania?
  • jaki jest system motywacyjny stosowany w dziedzinie nauczania i badań?
  • jakie czynniki wpływają na podejmowanie decyzji dotyczących kariery zawodowej?
  • jak jest zorganizowana współpraca w obrębie wydziałów i pomiędzy nimi?
  • jakie istnieją nieformalne powiązania?
...i jak musi się to zmienić, aby wspierać cele strategiczne?

Strategia i zarządzanie:

  • jaka jest misja uczelni?
  • jaka jest polityka finansowania projektów?
  • jakie są regulacje prawne dotyczące materiałów dydaktycznych?
  • jak ustalany jest budżet?
...i jak musi się to zmienić, aby wspierać cele strategiczne?

c) Planowanie i projektowanie

Dogłębna znajomość specyfiki środowiska, w którym ma nastąpić wdrożenie systemu zdalnego nauczania, stanowi podstawę do zaplanowania tego procesu. Do czynników krytycznych, obok rozplanowania technicznego, finansowego i organizacyjnego, należy też czynnik ludzki. Rozwiązania innowacyjne zostaną zaakceptowane tylko wtedy, jeśli kluczowi uczestnicy będą odpowiednio umotywowani i przygotowani do działania w nowym środowisku. Motywacja i umiejętności muszą być wspierane na poziomie indywidualnym, wydziałowym i kierowniczym (P. Ford, 1996). Kluczowi uczestnicy muszą być zaangażowani w fazę planowania, aby zapobiec późniejszemu syndromowi "odrzucania obcego projektu".

Oto kilka punktów, które należy rozważyć w tej fazie:

Uczenie się i nauczanie:

  • przygotowanie programu rozwoju jednostki organizacyjnej np. warsztaty, certyfikaty,
  • zintegrowanie nowych metod edukacyjnych w obrębie programu nauczania,
  • ustanowienie lub zaadaptowanie sposobu zarządzania jakością, w celu nagradzania projektów dobrze sprawdzających się w praktyce oraz, aby zapewnić ciągły proces ulepszania oferty nauczania.

Kultura:

  • ustanowienie liderów projektu, zaangażowanie osób odpowiedzialnych za zmianę systemu oraz znalezienie sponsorów,
  • stworzenie planu komunikacji dla grupy docelowej, biorąc pod uwagę różne sposoby porozumiewania się i zapewniając komunikację zwrotną, tym samym zwiększając zaangażowanie uczestników w proces nauczania,
  • popieranie wymiany informacji naukowej, np. organizowanie warsztatów dotyczących projektowania lekcji,
  • stworzenie systemu motywacyjnego dla innowacyjnego środowiska nauczania.

Organizacja:

  • powołanie centralnej jednostki, która będzie czuwała nad wdrażaniem poszczególnych projektów oraz nad zapewnieniem wysokiej jakości kształcenia,
  • stworzenie regulacji prawnych, szczególnie dotyczących praw autorskich do materiałów dydaktycznych tworzonych dla potrzeb nauczania zdalnego,
  • ulepszenie procesu nagradzania i promowania najlepszych nauczycieli, aby zwiększyć motywację kadry nauczycielskiej do doskonalenia swoich umiejętności.

Technologia:

  • budowanie architektury technicznej, np. wybór centralnego systemu zarządzania szkoleniami (LMS), wsparcie dla narzędzi tworzenia stron, zapewnienie stanowisk pracy z dostępem do sieci dla kadry i studentów.

Strategia i zarządzanie:

  • ustalenie budżetu, np. w części dotyczącej wykorzystania funduszy w projektach,
  • nawiązanie współpracy zewnętrznej, m.in. z innymi uniwersytetami, firmami, dostawcami systemów kształcenia na odległość.

d) Wdrożenie i udoskonalanie

Pomyślne dokonanie trwałych zmian, związanych ze zdalnym nauczaniem w danym środowisku jest największym wyzwaniem związanym z implementacją tego systemu. (M. E. Boyce, 2003). Dobrą podstawę daje dogłębne rozplanowanie procesu wdrażania. Ważnym aspektem fazy wdrażania jest uwzględnianie oczekiwań uczestników. Kadra akademicka, która po raz pierwszy uczestniczy w nauczaniu online jest często zawiedziona, że kurs nie odbywał się zgodnie z ich wyobrażeniami. Studenci zazwyczaj doceniają elastyczność, którą oferuje im zdalne nauczanie. Jednak zmiana z pasywnego sposobu uczenia się w anonimowych ogromnych salach wykładowych na samodzielną naukę w środowisku wirtualnym nie zawsze bywa doceniana przez studentów.

Zasadniczym elementem systemu są narzędzia stymulujące konstruktywne i samodzielne organizowanie procesu uczenia się, co może kolidować z tradycyjnymi oczekiwaniami studentów, aby mówiono im, jakie zagadnienia muszą przygotować na egzamin.

Ważnym aspektem fazy wdrażania jest także rozpoznanie elementów systemu nieakceptowanych przez uczestników i pomoc w rozwiązywaniu tego typu problemów (Ch. Brake, 2000). Wdrożenie systemu kształcenia na odległość przynosi zmiany, które nie zawsze są dobrze widziane przez poszczególnych uczestników lub grupę w obrębie instytucji. Często problemy związane z użytkowaniem systemu nie są wyrażane otwarcie, są ukrywane pod postacią innych argumentów (K. Doppler, 2002). Otwarta i szczera komunikacja, jak i solidne zarządzanie grupą uczestników są niezbędnymi czynnikami do osiągnięcia sukcesu w tej fazie.

Studium przypadku: wdrażanie systemu zdalnego nauczania na Uniwersytecie St. Gallen

W Uniwersytecie St. Gallen system zdalnego nauczania został włączony jako zasadnicza część do programów studiów stacjonarnych.

Uniwersytet St. Gallen jest uczelnią ekonomiczną, gdzie studiuje około 5 tysięcy osób. Cieszy się dobrą renomą i sławą. Posiada akredytację AACSB i EQUIS. Od semestru zimowego 2001/2002 Uczelnia wprowadziła całkowicie nowy system nauczania, który nadaje tytuły zgodnie z Deklaracją Bolońską (licencjat, magister). Kluczowym elementem przeprowadzanej reformy jest przeznaczenie 25% czasu nauki na niezależne studia, wspierane przez nowe technologie edukacyjne (D. Euler i K. Wilbers, 2002). Częścią tej obszernej reformy było włączenie systemu zdalnego nauczania przy użyciu strategicznego podejścia "odgórnego". Na Uniwersytecie w St. Gallen zdecydowano się na zastosowanie platformy StudyNet, opartej na technologii Lotus LearningSpace, dla całego uniwersytetu. Centrum usług informatycznych regularnie organizuje warsztaty dla kadry nauczycielskiej, dotyczące zagadnień technicznych związanych z użytkowaniem platformy. Przy realizacji złożonych produkcji multimedialnych Uniwersytet współpracuje z IBM Learning Solutions.

Wsparcie dydaktyczne w postaci treningów indywidualnych i konsultacji dotyczących projektów zapewnia Instytut Nauczania Biznesu i Zarządzania Edukacją (the Institute of Business Education and Educational Management) pod kierownictwem prof. D. Eulera. Zdalne nauczanie jest finansowane z funduszy przeznaczonych na reformę edukacyjną, jednakże istnieje też dodatkowy budżet przeznaczony na wspieranie produkcji medialnych. Zebrania rad wydziałów oraz gazeta uniwersytecka są środkami komunikacji używanymi w celu zwiększenia akceptacji dla reformy. Aby wspierać przepływ wiedzy pomiędzy wydziałami, regularnie organizowane są sesje, mające na celu wymianę doświadczeń i dyskusje na temat różnych metod projektowych. Świadczą one o ogólnie wysokim poziomie akceptacji i motywacji wśród członków wydziału, ujawniają zarówno korzyści, jak i wady w indywidualnych sposobach realizacji projektu, ukazują nowe wyzwania oraz zachęcają do wprowadzania dalszych ulepszeń (D. Euler i K. Wilbers, 2003).

Perspektywy

System kształcenia na odległość nie jest systemem działającym samodzielnie. Mimo rozpoznania możliwości zdalnego nauczania jako katalizatora wielu innowacji w dziedzinie edukacji, obecne podejście "oddolne" stosowane przez wiele uniwersytetów nie pozwala na ich pełne wykorzystanie (M. Kerres, 2002). Trwała implementacja zdalnego nauczania wymaga określonego procesu zmian, który powinien obejmować aspekty strategiczne, dydaktyczne, organizacyjne, ekonomiczne i kulturalne w obrębie uniwersytetu - w przeciwnym razie zdalne nauczanie pozostanie tylko dobrym dodatkiem w procesie nauczania.

Bibliografia

  • W. Bates, Managing technological change, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 2000.
  • M. E. Boyce, Organizational Learning is Essential to Achieving and Sustaining Change in Higher Education, Innovative Higher Education,Vol. 28, nr 2, 2003.
  • Ch. Brake, Politikfeld Multimedia: multimediale Lehre im Netz der Restriktionen, Münster: Waxmann, 2000.
  • S. Brown, The University. In H. H. Adelsberger, B. Collis, Jan M. Pawlowski (Ed.), Handbook onInformation Technologies for Education and Training (S. 577-598), Berlin; Heidelberg; New York, Barcelona; Hong Kong; London; Milan; Paris; Tokyo: Springer, 2002.
  • B. Collis, M. van der Wende, Models of Technology and Change In Higher Education, Retrieved 15.11.2003, from http://www.utwente.nl/cheps/documenten/ictrapport.pdf
  • K. Doppler, Unternehmenswandel gegen Widerstände. Change-Management mit den Menschen, Frankfurtam Main: Campus Verlag, 2002.
  • D. Euler, K. Wilbers, Selbstlernen mit neuen Medien didaktisch gestalten, IWP-HSG,Hochschuldidaktische Schriften, Band 1. St.Gallen, 2002.
  • D. Euler, K. Wilbers, E-Learning an Hochschulen: An Beispielen Lernen, IWP-HSG,Hochschuldidaktische Schriften, Band 5. St.Gallen: Institut für Wirtschaftspädagogik, 2003.
  • P .Ford, Managing change in higher education a learning environment architecture. Buckingham: Society for Research into Higher Education & Open University Press, 1996.
  • M. Kerres, Zur (In) Kompatibilität von mediengestützter Lehre und Hochschulstrukturen. In E. Wagner (Ed.), Virtueller Campus Szenarien, Strategien, Studium. Medien in der Wissenschaft 14 (s. 293-302). Münster München [w]: Waxmann.
  • M. Kerres, Medien und Hochschule. Strategien zur Erneuerung der Hochschullehre. In L. J. Issing (Ed.), Studieren mit Multimedia und Internet Ende der traditionellen Hochschule oder Innovationsschub? (s. 57-70). Münster München [w]: Waxmann, 2002.
  • B. Lepori, Succi, Chiara, Elearning in Higher Education. 2nd report of the Educational Management in the Swiss Virtual Campus Mandate (EDUM), 2003.
  • S. Seufert, Shaping Innovations: eLearning as a catalyst for a new culture in learningand teaching? Paper presented at the ICNEE 2003 in Luzern, CH, 2003.
  • S. Seufert, D. Euler, Nachhaltigkeit von eLearning-Innovationen. SCIL-Arbeitsbericht, St. Gallen, 2003.

INFORMACJE O AUTORZE

INGRID SCHÖNWALD
Autorka jest asystentką w Szwajcarskim Centrum Innowacji w Nauczaniu (Swiss Centre for Innovations in Learning-SCIL) w St. Gallen. W swoich badaniach koncentruje się na zagadnieniach związanych z rozwojem organizacyjnym oraz zarządzaniem projektami. Studiowała matematykę, zarządzanie biznesem i geografię na Uniwersytecie w Erlangen-Nuremberg. Po studiach pracowała w niemieckich szkołach wyższych jako nauczyciel. W latach 1999-2000 była konsultantem do spraw biznesu dla Accenture (do 1999 roku znanej jako Andersen Consulting) i specjalizowala się w Zmianie Kadry Zarządzającej oraz Wydajności Zasobów Ludzkich. Doświadczenie w zakresie usług konsultingowych zdobywała pracując dla Siemensa, Vodafone, German Postbank i T-Online. Jest też członkiem kadry wykładowców wydziału Centrum Edukacji Profesjonalnej w St.Charles (the Center for Professional Education, St.Charles).