AAA

Zarządzanie transformacją biznesu i IT

Remigiusz Orzechowski

Jedną z głównych przyczyn nieefektywności współczesnych przedsiębiorstw jest niedopasowanie realizowanych projektów do celów strategicznych przedsiębiorstwa, czyli nieefektywne i nieskuteczne zarządzanie tzw. transformacją. Zagadnienie to nabiera szczególnego znaczenia w obecnej sytuacji gospodarczej, kiedy przedsiębiorstwa muszą bardzo ostrożnie i precyzyjnie planować wszelkie aktywności rozwojowe, aby z jednej strony umożliwić firmie rozwój, a z drugiej - wybierać najlepsze z możliwych kierunków inwestycji, biorąc pod uwagę wpływ na realizację celów biznesowych całego przedsiębiorstwa. W szczególności problem ten jest istotny w obszarze IT, na który przedsiębiorstwa przeznaczają znaczne środki finansowe i często nie są w stanie określić zwrotu z takich inwestycji.

Zarządzania transformacją - podstawowe definicje

Portfel1 to zestaw wszystkich programów i projektów realizowanych w organizacji. Reprezentuje on pełen obraz zaangażowania zasobów organizacji w projekty i programy oraz inwestycji niezbędnych do realizacji jej strategicznych celów. Zarządzanie portfelem to z kolei ogólnofirmowy proces na poziomie strategicznym, służący do koordynacji efektywnego dostarczania wszystkich wspomnianych już programów i projektów.

Program to tymczasowa elastyczna struktura organizacyjna, stworzona dla koordynacji, kierowania oraz nadzoru implementacji grupy projektów oraz działań w celu dostarczenia rezultatów oraz korzyści odnoszących się do strategicznych celów organizacji. Typowy okres trwania programów rozciąga się na kilka lat. W konsekwencji zarządzanie programem to skoordynowana organizacja, kierowanie i wdrożenie zestawu projektów i działań, które razem pozwalają dostarczyć produkty i osiągnąć korzyści o strategicznym znaczeniu dla organizacji.

Projekt zaś to tymczasowa organizacja stworzona w celu dostarczenia jednego lub większej liczby produktów biznesowych, zgodnie z określonym uzasadnieniem biznesowym. Zarządzanie projektem obejmuje wówczas planowanie, monitorowanie i kontrolę wszystkich aspektów projektu oraz motywowanie wszystkich osób zaangażowanych w jego realizację w celu osiągnięcia celów projektu na czas, w budżecie, na odpowiednim poziomie jakości i wydajności.

Powyższe definicje wskazują na zasadniczą różnicę między portfelem a programami i projektami - zarządzanie portfelem jest funkcją w organizacji, w ramach której wykonywane są działania na bieżąco i stale, natomiast programy i projekty są bytami tymczasowymi.

Do głównych korzyści wynikających ze stosowania zarządzania portfelowego należy możliwość podejmowania właściwych decyzji w zakresie wyboru optymalnego zestawu programów i projektów, przydzielania priorytetów dla nowych i toczących się projektów, alokacji zasobów do projektów oraz możliwość zarządzania zależnościami między programami i projektami.

Zintegrowane zarządzanie programami i projektami

Zarządzanie portfelowe jest swoistym łącznikiem między celami strategicznymi przedsiębiorstwa a programami i projektami, które mają za zadanie zrealizować te cele (rysunek 1).

Rysunek 1. Istota zarządzania portfelowego



Żródło: Ch. Venning, Managing Portfolios of Change with MSP for programmes and PRINCE2 for projects, The Stationary Office, 2007, s. 5

W praktyce bardzo często przedsiębiorstwa mają duże trudności w wyborze i nadawaniu priorytetów projektom i programom, ponieważ zazwyczaj pojawia się więcej propozycji projektów niż możliwości ich realizacji, a każdy pomysłodawca (np. szef jednostki biznesowej) uważa, że jego projekt jest najważniejszy. Przedsiębiorstwa potrzebują zatem metod umożliwiających obiektywną ocenę zgłaszanych inicjatyw i wybór takiego ich zestawu, który pozwoli w sposób najbardziej efektywny i wydajny zrealizować cele strategiczne przedsiębiorstwa. Osiąganiem właściwego dopasowania inicjatyw do celów strategicznych całej organizacji zajmuje się właśnie zarządzanie portfelowe.

Portfel powinien obejmować wszystkie projekty realizowane w organizacji, pogrupowane w odpowiednie programy. W przypadku dużych, zdywersyfikowanych organizacji można dodatkowo wyróżnić subportfele (rysunek 2).

Rysunek 2. Struktura portfela w organizacji
Źródło: Ch. Venning, Managing Portfolios of Change..., dz. cyt., s. 58

Programy skupiają projekty (w tym projekty IT) i pozwalają zarządzać nimi łącznie, co umożliwia zrealizowanie określonego celu strategicznego poprzez dostarczenie określonych produktów, usług lub przeprowadzenie zmian w procesach operacyjnych przedsiębiorstwa (rysunek 3).

Rysunek 3. Istota zarządzania programami
Źródło: OGC, For Successful Programme Management: Think MSP, The Stationary Office, 2007, s. 5

Proces zarządzania portfelem

Proces zarządzania portfelem składa się z ośmiu kroków2:

  • krok 1: definiowanie strategii portfela,
  • krok 2: budowa pierwszej wersji harmonogramu i planu portfela,
  • krok 3: kategoryzacja portfela,
  • krok 4: priorytetyzacja portfela,
  • krok 5: segmentacja portfela,
  • krok 6: potwierdzenie strategii, harmonogramu i planu portfela,
  • krok 7: śledzenie postępów i podejmowanie działań,
  • krok 8: przegląd i powtórna priorytetyzacja.


Krok 1: definiowanie strategii portfela
Strategia portfela obejmuje:
  • definicję zasad dla procesów budowy portfela (wybór, priorytetowanie, kategoryzacja, segmentacja projektów i programów),
  • definicję parametrów (ryzyka finansowe, zasobowe), w ramach których portfel będzie zarządzany,
  • oczekiwane korzyści z inicjatyw dopasowanych do celów strategicznych całej organizacji i jej jednostek biznesowych.
Zadania realizowane w trakcie budowy strategii portfela obejmują definiowanie celów zmian na poziomie jednostek biznesowych i dla całej organizacji, a także definiowanie zasad priorytetyzacji, kategoryzacji i segmentacji projektów oraz programów.

Krok 2: budowa pierwszej wersji harmonogramu i planu portfela
Harmonogram portfela zawiera opis proponowanych programów i projektów, obejmujący nazwę programu (portfela), wysokopoziomowe stwierdzenia co program (portfel) dostarczy oraz na które części organizacji program (projekt) będzie mieć wpływ, oczekiwane koszty transformacji i produkty na osi czasu, wstępną segmentację, kategoryzację i priorytetyzację programów (lub projektów) oraz propozycję właściciela. Działania w tym kroku obejmują zarówno ocenę obecnych programów i projektów, jak i generowanie nowych - w odniesieniu do celów strategicznych organizacji.

Plan portfela jest budowany na podstawie harmonogramu portfela, przy uwzględnieniu wymagań strategii portfela i obejmuje: priorytetyzację, kategoryzację, segmentację, ustalanie właścicielstwa, profilowanie zasobów, ustalanie poziomów inwestycji oraz budowę profilów korzyści dla programów i projektów.

Przy budowie planu portfela należy uwzględniać zagadnienia związane z zarządzaniem wieloma programami i projektami, tj. możliwe duplikowanie działań, konflikty o rzadkie zasoby, "wąskie gardła", zależności między projektami lub programami, zagrożenie przeciążeniami zmianami, czy też zarządzanie ryzykiem.

Krok 3: kategoryzacja portfela
Kategoryzacja obejmuje pogłębioną analizę portfela, mającą na celu zapewnienie, że harmonogram i plan są wykonalne oraz dopasowane do strategii portfela. Obejmuje również rozwiązywanie ewentualnych konfliktów lub ograniczeń, które mogą się pojawić po zbudowaniu pierwszej wersji portfela. Celem kategoryzacji portfela jest zapewnienie, że:
  • programy i projekty zostały dobrze dopasowane do poszczególnych kategorii,
  • kategorie zostały poprawnie utworzone,
  • atrybuty kategorii zapewniają właściwy wgląd w efektywność kategorii,
  • nowe kategorie nie są potrzebne.
Poniżej zostały zaprezentowane dwa przykłady kategoryzacji portfela:
  • kategoryzacja portfela dla projektów biznesowych (według OGC):
    • obowiązkowe,
    • wsparcie biznesu,
    • strategiczne,
    • eksperymentalne,
    • infrastruktura,
    • utrzymanie,
    • wewnątrzorganizacyjne;
  • kategoryzacja portfela dla projektów IT (według Gartnera):
    • infrastruktura,
    • wymagane przez prawo i inne regulacje,
    • wymagane przez główne zasady IT,
    • niestrategiczne,
    • strategiczne.
Różne kategorie projektów należy inaczej mierzyć i inaczej nimi zarządzać. Dla przykładu - projekty mające na celu wsparcie biznesu muszą wykazać określony i zazwyczaj szybki zwrot z inwestycji, projekty eksperymentalne często dostarczają potencjalnych korzyści w odległym horyzoncie czasowym, a projekty obowiązkowe, czyli wymagane przez prawo, należy wykonać możliwie efektywnie, licząc się z ujemnym ROI.

Krok 4: priorytetyzacja portfela
Priorytetyzacja obejmuje nadawanie priorytetów, dopasowanych do strategii oraz celów organizacji, programom i projektom w danej kategorii, a także pomiędzy kategoriami. Priorytet uwzględnia zarówno potencjalną wartość projektu lub programu, jak i ryzyko związane z jego realizacją.

Procedura nadawania priorytetów (tzw. "ocena scoringowa") obejmuje następujące działania:
  • wybór kryteriów oceny wartości i ryzyka;
  • określenie znaczenia poszczególnych wartości danego kryterium (od 1 do 10, np. 1 - brak wpływu na cele biznesowe, 10 - bezpośredni wpływ na realizację kilku celów biznesowych);
  • nadanie wagi (np. od 1 do 10) każdemu z kryteriów wartości i ryzyka (waga powinna wynikać ze strategicznego znaczenia danego kryterium dla przedsiębiorstwa);
  • obliczenie wartości punktowej ryzyka i wartości zgodnie z poniższym algorytmem:
    • ocena punktowa ryzyka = (waga*wartość) kryterium_1 + (waga*wartość) kryterium_2 + ... + (waga*wartość) kryterium_N,
    • ocena punktowa wartości = (waga*wartość) kryterium_1 + (waga*wartość) kryterium_2 + ... + (waga*wartość) kryterium_N;
  • obliczenie oceny końcowej: ocena całkowita = ocena punktowa wartości - ocena punktowa ryzyka.
Poniżej podane zostały przykładowe kryteria wartości i ryzyka oraz przykład opisu kryterium dopasowania strategicznego (rysunek 4).

Kryteria oceny wartości:
  • IRR,
  • dopasowanie strategiczne,
  • przewaga konkurencyjna,
  • odpowiedź na działania konkurencji,
  • produktywność.
Kryteria oceny ryzyka:
  • ryzyko organizacyjne,
  • ryzyko techniczne,
  • ryzyko architektoniczne,
  • ryzyko definiowania wymagań,
  • ryzyko infrastrukturalne.
Rysunek 4. Przykładowy opis dla kryterium dopasowania strategicznego
Źródło: oprogramowanie HP PPM Center

Krok 5: segmentacja portfela
Segmentacja obejmuje zapewnienie odpowiedniego właścicielstwa biznesowego i zaangażowania w ramach określonych zasad nadzoru, dla poszczególnych programów i projektów, aby je zweryfikować i zapewnić możliwość ich przeprowadzenia.

W efekcie powinna powstać organizacja portfela, wskazująca dla każdego programu i projektu:
  • jednostkę biznesową lub obszar funkcjonalny będący właścicielem programu lub projektu,
  • osobę pełniącą funkcję dyrektora programu,
  • menedżera zmiany biznesowej odpowiedzialnego za wykorzystanie produktów projektów lub programów w działalności operacyjnej,
  • osoby, które powinny być członkami rad programów i projektów.
Na koniec tej fazy szefowie poszczególnych jednostek biznesowych powinni wziąć na siebie odpowiedzialność za przeprowadzenie określonych programów i projektów (włącznie z zatwierdzeniem kosztów i potencjalnych korzyści) lub zgłosić, których programów lub projektów nie da się przeprowadzić.

Krok 6: potwierdzenie strategii
Kroki od 1 do 5 są powtarzane do czasu, aż powstanie strategia, harmonogram i plan portfela zapewniające właściwy balans między dopasowaniem do celów strategicznych, produktami, poziomem ryzyka i konsumpcją zasobów. Dokumenty te powinny zostać zaakceptowane przez radę portfela po konsultacji z dyrektorem portfela.

Krok 7: śledzenie postępów i podejmowanie działań
Raportowanie dotyczące projektów powinno się odbywać w cyklu miesięcznym i obejmować informacje nt.:
  • postępu w odniesieniu do "kamieni milowych" i produktów,
  • spraw wymagających rozwiązania,
  • zaktualizowanego rejestru ryzyk projektowych,
  • zależności między projektami,
  • pozycji w cyklu życia projektu,
  • statusu projektu,
  • wyników finansowych w danym roku i w całym cyklu życia projektu,
  • dostarczonych korzyści,
  • aktualnego i planowanego zużycia zasobów,
  • wyników audytów i przeglądów.
Raportowanie dotyczące programów powinno się odbywać w cyklu miesięcznym i obejmować informacje nt:
  • postępu w odniesieniu do "kamieni milowych" programu,
  • spraw wynikających z projektów wymagających rozwiązania na poziomie programu,
  • zaktualizowanego rejestru ryzyk programowych,
  • zależności między programami,
  • pozycji w cyklu życia programu,
  • statusu programu,
  • wynikach finansowych w danym roku i w całym cyklu życia programu,
  • dostarczonych i planowanych korzyści w odniesieniu do uzasadnienia biznesowego programu,
  • aktualnego i planowanego zużycia zasobów dla programu,
  • wyniki audytów i przeglądów.
Raportowanie dotyczące portfela powinno się odbywać w cyklu kwartalnym i obejmować informacje nt:
  • aktualnej i planowanej wydajności oraz efektywności programów lub projektów w odniesieniu do uzasadnień biznesowych,
  • postępów w odniesieniu do "kamieni milowych" w strategii portfela,
  • spraw wymagających rozwiązania na poziomie portfela,
  • zaktualizowanego rejestru ryzyk portfela,
  • rozwiązań dotyczących spraw wynikających z projektów i programów, realizowanych na poziomie portfela,
  • potwierdzonego harmonogramu audytów i przeglądów.
Krok 8: przegląd i powtórna priorytetyzacja
Przegląd portfela powinien być dokonywany w cyklu kwartalnym, w celu:
  • potwierdzenia zasadności poprzednich i planowanych programów i projektów,
  • potwierdzenia dopasowania programów i projektów do strategii organizacji,
  • potwierdzenia, że plan portfela jest zgodny ze strategią portfela,
  • zapewnienia, że wszystkie pojawiające się ryzyka i inne zagrożenia są rozwiązywane.
Powtórna priorytetyzacja portfela powinna być dokonywana przynajmniej raz w roku przez radę portfela w celu zapewnienia, że strategia portfela optymalnie oddaje potrzeby wynikające ze strategii organizacji oraz zapewnia optymalny sposób wprowadzania zmian do organizacji.

Przebieg transformacji biznesu i IT

Na rysunku 5. zaprezentowano przebieg transformacji przy zarządzaniu programami, zgodnie z metodyką OGC Managing Successful Programmes.

Rysunek 5. Przebieg transformacji
Źródło: OGC, For Successful Programme Management..., dz. cyt., s. 45

Po identyfikacji i zdefiniowaniu programu rozpoczyna się jego realizacja, w trakcie której, w ramach tzw. zarządzania transzami, dostarczane są określone zdolności (produkty, usługi, zmiany w procesach), które po wprowadzeniu przez menedżera zmiany biznesowej do działalności operacyjnej przedsiębiorstwa dostarczają określone korzyści biznesowe. Kiedy wszystkie zaplanowane korzyści zostaną dostarczone, program jest zamykany.

Produkty, usługi i zmiany w procesach mogą mieć charakter zarówno biznesowy, jak i IT. Pełna korzyść zostanie zrealizowana tylko wówczas, kiedy dostarczanie zdolności biznesowych i IT będzie skoordynowane w czasie (rysunek 6).

Rysunek 6. Koordynacja transformacji biznesu i IT
Źródło: IT Governance Institute, Enterprise Value: Governance of IT Investments. The Val IT Framework 2.0, ITGI, 2008, s. 25

Po uruchomieniu programu równolegle odbywa się budowa i implementacja odpowiednich rozwiązań IT oraz zmiany w biznesie (np. organizacyjne). W odpowiednim momencie powinna nastąpić integracja biznesowa produktów obu rodzajów projektów, w wyniku czego zostaną uruchomione usługi IT (bazujące na produktach projektów IT) oraz nowe lub zmienione operacyjne procesy biznesowe, bazujące na przeprowadzonych zmianach w biznesie. Realizacja korzyści biznesowych będzie w pełni możliwa tylko w sytuacji, gdy dostawa nowych usług IT i przeprowadzenie zmian w procesach biznesowych będą realizowane w sposób skoordynowany.

Porównanie standardów, metodyk i najlepszych praktyk zarządzania transformacją

Standardy, metodyki i najlepsze praktyki zarządzania projektami są znane i stosowane od dłuższego czasu. W ostatnich kilku latach zostały opracowane standardy i metodyki pozwalające zarządzać portfelem oraz programami w sposób efektywny i skuteczny. Obecnie do najbardziej popularnych należą:

  • Standard for Portfolio Management, autorstwa Project Management Institute (PMI),
  • Standard for Programme Management, autorstwa PMI,
  • Portoflio, Programme and Project Office (P3O), autorstwa Office of Government Commerce (OGC),
  • Managing Successful Programmes (MSP), autorstwa OGC,
  • VAL IT 2.0, autorstwa IT Governance Institute (ITGI).
Na rysunku 7. zaprezentowano poszczególne standardy, metodyki i najlepsze praktyki w podziale na obszary, których dotyczą, ze szczególnym uwzględnieniem projektów IT.

Rysunek 7. Porównanie standardów, metodyk i najlepszych praktyk zarządzania transformacją w kontekście projektów IT
Źródło: opracowanie własne

We wszystkich powyższych opracowaniach podkreśla się, że projekty IT należy traktować analogicznie do innych projektów biznesowych. Wówczas będą one stanowić element programu biznesowego wchodzącego w skład portfela całej organizacji i powinny być odpowiednio zarządzane (w powiązaniu z innymi projektami biznesowymi i IT realizującymi ten sam cel biznesowy).

Czasami wyróżnia się także portfel projektów IT (zwłaszcza w dużych organizacjach), czyli zbiór projektów IT, które powinny być zarządzane łącznie, ponieważ ich produkty służą do zrealizowania tego samego celu biznesowego - stąd dostarczanie tych produktów musi być skoordynowane. Innym aspektem zarządzania portfelem projektów IT jest próba radzenia sobie przez IT z często występującą sytuacją, gdy przedsiębiorstwa nie są na tyle dojrzałe, aby realizować projekty w ramach jasno określonych programów. Wówczas grupowanie projektów IT w powiązaniu z określonym celem biznesowym pozwala nadać im odpowiedni priorytet i zapewnić koordynację w dostarczaniu określonych zdolności.

Podsumowanie

Zapewnienie efektywnej i skutecznej transformacji biznesowej jest jednym z kluczowych wyzwań współczesnych przedsiębiorstw. Jest to obszar, w którym dopiero w ostatnich 2-3 latach wypracowano kompleksowe metody zarządzania. Dodatkowym utrudnieniem jest zapewnienie koordynacji transformacji IT i biznesu. W praktyce często właśnie od IT rozpoczynają się próby uporządkowania procesów zarządzania projektami, programami i portfelem, co czasami prowadzi do budowy nieefektywnych rozwiązań skupiających się na wewnętrznych celach IT zamiast na celach całego przedsiębiorstwa.

Transformacja IT powinna być integralnym elementem transformacji biznesu. Dla skuteczności i efektywności transformacji IT niezbędne jest odpowiednie zaangażowanie biznesu w celu zapewnienia właściwych struktur nadzoru nad portfelem projektów IT, odpowiedniej charakterystyki tego portfela i wymaganych zasobów oraz biznesowych priorytetów dla projektów IT i skoordynowanego zarządzania zależnościami między tymi projektami, z punktu widzenia realizacji korzyści dla całego przedsiębiorstwa.

Bibliografia

  • IT Governance Institute, Enterprise Value: Governance of IT Investments. The Val IT Framework 2.0, ITGI, 2008.
  • Office of Government Commerce, For Successful Programme Management: Think MSP, The Stationary Office, 2007.
  • Office of Government Commerce, Portfolio, Programme and Project Offices: P3O, The Stationary Office, 2008.
  • Project Management Institute, The Standard for Portfolio Management, PMI, 2006.
  • Project Management Institute, The Standard for Program Management, PMI, 2006.
  • R. Sowden, Managing successful programmes, The Stationary Office, 2007.
  • Ch. Venning, Managing Portfolios of Change with MSP for programmes and PRINCE2 for projects, The Stationary Office, 2007.

INFORMACJE O AUTORZE

REMIGIUSZ ORZECHOWSKI

Autor jest adiunktem w Katedrze Small Businessu SGH, doktorem nauk ekonomicznych w zakresie zarządzania (SGH) oraz kierownikiem Studiów Podyplomowych SGH: Efektywne Zarządzanie IT w Przedsiębiorstwie. Napisał szereg artykułów dotyczących badań przedsiębiorstw w zakresie wykorzystania technologii informacyjnych w zarządzaniu. Zainteresowania naukowe autora koncentrują się wokół obszarów nadzoru IT (IT Governance) i zarządzania IT (IT Management) oraz budowy wartości przedsiębiorstwa (Value-Based Management). Jest członkiem zarządu ISACA Warsaw Chapter (Sekretarz Generalny). Posiada kilkuletnie doświadczenie menedżerskie (menedżer ds. rozwoju w przedsiębiorstwie produkcyjnym sektora MSP), a także w zakresie zarządzania IT (m. in. kierownik projektu wdrożenia systemu klasy ERP/MRP, konsultant w zakresie zarządzania i nadzoru IT w międzynarodowej korporacji). Obecnie jest współwłaścicielem i prezesem zarządu firmy doradczej specjalizującej się w zarządzaniu i nadzorze IT.