AAA

Od marki do marki pracodawcy z wyboru

Katarzyna Wojtaszczyk

Niniejsze opracowanie koncentruje się na dwóch problemach: marki pracodawcy i pracodawcy z wyboru. Pierwsza część artykułu prezentuje istotę tych pojęć, druga zaś wskazuje na wybrane tendencje zachodzące na rynku pracy. Odnosząc się do wyników badań empirycznych, starano się też wskazać konkretne zjawiska na rynku pracy, które wymagają od rodzimych organizacji zaangażowania się w proces kształtowania własnego wizerunku pracodawcy z wyboru.

W centrum zainteresowania współczesnego zarządzania znajduje się człowiek. Skutkuje to między innymi niezwykle szybkim rozwojem zarządzania zasobami ludzkimi, które obecnie koncentruje się nie tylko na pracownikach, lecz także na wszystkich innych partnerach biznesowych związanych z działalnością organizacji. Wychodzi się tu bowiem z założenia, że zatrudnieni, będący kluczowym zasobem firmy, mają wpływ na wszelkie aspekty funkcjonowania instytucji, w tym - postawy i zachowania klientów. Od nich zależy, czy klienci nadal będą kupować oferowane produkty lub usługi, czy będą nabywać ich więcej oraz czy dokonywane zakupy będą częstsze1.

W zarządzaniu zasobami ludzkimi niemal powszechne jest stosowanie podobnych technik jak w przypadku działań marketingowych odnoszonych do dóbr, usług czy potencjalnych klientów2. Dlatego też w wielu współczesnych publikacjach traktujących o funkcji personalnej można się spotkać z bezpośrednim lub pośrednim nawiązaniem do problematyki marketingu. Od dawna znane są już takie pojęcia, jak marketing personalny lub marketing stanowiska pracy. Na przestrzeni ostatnich lat porusza się także tematykę marki pracodawcy oraz kreowania wizerunku firmy jako pracodawcy.

Niniejsze opracowanie ma na celu przybliżenie dwóch, stosunkowo nowych w Polsce, lecz często ostatnio używanych terminów: marka pracodawcy i pracodawca z wyboru. Skrótowo zaprezentowano tu genezę i istotę tych pojęć oraz zwrócono uwagę na potrzebę stosowania obu koncepcji w praktyce rodzimych instytucji. Odnosząc się do wyników badań empirycznych, starano się też wskazać konkretne zjawiska na rynku pracy, które wymagają od organizacji zaangażowania się w proces kształtowania marki pracodawcy z wyboru.

Marka pracodawcy i pracodawca z wyboru

Marka jest jednym z częściej używanych słów, zarówno w świecie biznesu, jak i codziennym, prywatnym życiu. Pod pojęciem tym każdy rozumie jednak coś innego. Dla jednych marka to znak firmowy, dla innych - produkt. W klasycznym ujęciu, marka oznacza logo, nazwę lub symbol, który wyróżnia produkt albo usługę spośród innych w danej kategorii (konkurencyjnych, podobnych). Jednak biorąc pod uwagę, że markę posiadają dziś produkty, usługi, instytucje, miasta oraz konkretne osoby, takie wyjaśnienie jest dalece niewystarczające. Dlatego też uważa się, iż marka jest swoistą metaforą, która służy wyjaśnieniu i zrozumieniu złożonego zjawiska3.

Autorzy są zgodni, iż marki nie tworzy organizacja, lecz klienci. Próbując zdefiniować markę, posługują się zestawem abstrakcyjnych pojęć, takich jak: doświadczenie, skojarzenie lub postrzeganie. Przykładowo markę określa się jako:

  • sumę wszystkich doświadczeń klienta związanych z daną firmą lub produktem4,
  • ogół skojarzeń, które zwiększają postrzeganą wartość produktu lub usługi5,
  • zaspokojone przez sprzedawcę oczekiwania klienta6.
Silna marka przynosi odbiorcom wiele korzyści. Ponieważ można jej ufać, skraca się czas niezbędny do podjęcia decyzji i zmniejsza ryzyko nietrafnych wyborów. Z tego punktu widzenia dysponowanie przez przedsiębiorstwo marką wiąże się z odpowiedzialnością. I - co ważniejsze - nie jedynie w stosunku do kupującego, lecz do wszelkich innych osób związanych z działalnością organizacji. Z tego powodu klasyczne podejście do problematyki marki, której adresatami są klienci, jest coraz częściej zastępowane koncepcją marki organizacji, w centrum zainteresowania której znajdują się wszyscy interesariusze.

Szczególne znaczenie w koncepcji marki organizacji przypisywane jest pracownikom. Wychodzi się tu z założenia, iż zatrudnieni w dwojaki sposób oddziałują na markę organizacji: są jej współtwórcami oraz reprezentantami7. Z drugiej strony - marka organizacji wpływa na wizerunek zatrudnionych w niej ludzi. Zazwyczaj jednym z pierwszych tematów, jakie porusza się w rozmowie z nowo poznaną osobą, jest kwestia miejsca pracy. Ten schemat zachowań potwierdza, iż człowieka ocenia się nie tylko na podstawie jego wyglądu i sposobu wypowiadania się. W ocenie bierze się pod uwagę również to, dla kogo i gdzie dana osoba pracuje. Marka firmy jest zatem jednym z kluczowych czynników, który determinuje podjęcie przez kandydatów decyzji o związaniu losów zawodowych z konkretną organizacją oraz decyduje o tym, czy pracownik pozostanie, czy odejdzie z przedsiębiorstwa.

Takie "rynkowe" ujęcie relacji między pracodawcą a pracownikiem zaowocowało rozwojem koncepcji employer branding, która w swym podstawowym znaczeniu oznacza przeniesienie założeń marketingu na wewnętrzny rynek organizacji8. Dokładniej rzecz biorąc - employer branding to marketingowe pozycjonowanie pracodawcy w kategoriach marki9. Zgodnie z definicją employer branding to sposób, w jaki organizacja buduje i komunikuje swoją tożsamość oraz co obiecuje związanym z nią pracownikom, aby ci zaspokajali potrzeby klientów10. Innymi słowy jest to proces kreowania, identyfikacji i zarządzania wizerunkiem przedsiębiorstwa lub organizacji jako pracodawcy11.

Marka pracodawcy ma wpływ nie tylko na pracowników. Klienci nie postrzegają już organizacji wyłącznie przez pryzmat oferowanych przez nią produktów czy usług. Coraz częściej zwracają oni uwagę na ogólne opinie o firmie, w tym - o przedsiębiorstwie jako pracodawcy12. Siła marki pracodawcy jest jednak znacznie większa. Podobnie jak marka organizacji, marka przedsiębiorstwa w roli zatrudniającego kształtuje postawy i zachowania różnych grup związanych z funkcjonowaniem instytucji (rysunek 1).

Rysunek 1. Siła oddziaływania marki pracodawcy


Źródło: T.L. Gillis, The IABC Handbook of organizational Communication: A Guide to Internal Communication, Public Relation, Marketing, and Leadership, Wiley Default 2006, s. 278

Najnowsze tendencje dotyczące kształtowania marki koncentrują się na personalizacji produktów i usług13. Odnosząc te rozważania do marki pracodawcy, należy stwierdzić, iż celem employer branding jest dostosowanie produktów i usług do indywidualnych potrzeb człowieka. Ponieważ employer branding zakłada, że praca w danej firmie jest produktem, który trzeba sprzedać - wszystko to, co się z nią wiąże, powinno być dostosowane do oczekiwań poszczególnych zatrudnionych i potencjalnych kandydatów.

Obecnie employer branding traktowany jest jako swoiste podejście do zarządzania, zajmujące się wszystkimi procesami zachodzącymi w organizacji, które związane są ludźmi14. Można więc przyjąć, że koncepcja ta najściślej łączy się z zarządzaniem zasobami ludzkimi, a podstawą kształtowania marki firmy jako pracodawcy jest szeroko rozumiane motywowanie.

Zgodnie z wynikami badań wartość marki w największym stopniu tworzy dobra jakość i zaufanie15. By przedsiębiorstwo miało silną markę jako pracodawca, powinno kojarzyć się z tym, że oferuje ciekawą i interesującą pracę oraz że ludzie mogą darzyć je zaufaniem. Firmę legitymującą się tymi cechami, nazywa się dziś pracodawcą z wyboru.

Pracodawca z wyboru (employer of choice) jest zatem pracodawcą z uznaną i silną marką16, a praca dla niego jest czymś unikatowym17. Jest to przedsiębiorstwo, któremu zatrudnieni mogą ufać18 i z którego mogą być dumni. Ludzie chcą pracować w takiej firmie, ponieważ kierownictwo zaspokaja indywidualne potrzeby zatrudnionych osób, dotyczące posiadania dobrej pracy z perspektywą szkoleń, oceny i współpracy z dobrym przełożonym, który wysłuchuje swoich pracowników i daje im pewną autonomię, ale jednocześnie pomaga, zapewniając coaching i udzielając rad19. Pracodawca z wyboru, podejmując decyzje w sferze personalnej, patrzy z perspektywy zatrudnionego, dlatego20:
  • zawsze docenia pracowników i inwestuje w ich rozwój,
  • oferuje możliwość dokonywania wyboru miejsca pracy w obrębie danej organizacji,
  • proponuje ciekawą pracę,
  • stwarza zatrudnionym szanse na uczenie się i karierę,
  • zapewnia bezpieczeństwo,
  • stawia na pracowników wiedzy (badaczy, naukowców, inżynierów i specjalistów IT),
  • zaspokaja potrzeby związane z równowagą pomiędzy życiem zawodowym i osobistym,
  • wynagradza za wkład pracy oraz zapewnia konkurencyjne płace i świadczenia.
Pracodawca z wyboru jest atrakcyjny dla osób poszukujących zatrudnienia oraz ma możliwość przyciągania utalentowanych ludzi, którzy aktualnie pracują dla konkurencji. Marka pracodawcy z wyboru pomaga więc usprawnić proces pozyskiwania pracowników i zapobiega nadmiernemu odpływowi kadry. K. Thorne i D. Mackey wskazują wiele innych korzyści z bycia pracodawcą z wyboru. Za najważniejszy uznać należy jednak fakt, że stawiają oni znak równości pomiędzy marką pracodawcy z wyboru a lojalnością pracowników oraz klientów (rysunek 2).

Rysunek 2. Mocne strony pracodawcy z wyboru


Źródło: opracowanie własne na podstawie K. Thorne, D. Mackey, Everything You Ever Needed to Know about Training: A One-stop Shop for Everyone Interested in Training, Learning and Development, Kogan Page, 2007, s. 2

Zmiany na rynku pracy jako jedna z determinant zainteresowania wizerunkiem pracodawcy

Praktycy i teoretycy różnie tłumaczą większe zainteresowanie tematyką budowania wizerunku organizacji jako pracodawcy. Argumentują, że stosowanie employer branding zwiększa szanse na to, by funkcja personalna miała wymiar strategiczny. Zauważają, iż kreowanie marki pracodawcy pozwala w praktyce sprawdzić, czy pracownicy akceptują oraz promują cele i wartości organizacji. Wskazują także na ogólny wzrost roli marki w procesie zarządzania lub - co może wydawać się dyskusyjne - na modę na zarządzanie marką pracodawcy21. Większość specjalistów jest jednak zgodna co do tego, że employer branding jest odpowiedzią na przemiany zachodzące na rynku pracy.

Rynek pracy, jako jeden z elementów otoczenia organizacji, jest czynnikiem wpływającym na sposób realizacji funkcji personalnej. Determinuje on między innymi stan i strukturę zatrudnienia, mobilność zawodową i przestrzenną pracobiorców, formy zatrudnienia, metody pozyskiwania kadr, motywowania i oceny pracowników oraz sposoby derekrutacji. Rynek pracy dostarcza ponadto pracodawcom i pracobiorcom określonych informacji oraz kształtuje ich wzajemny stosunek do siebie22.

Na rynku pracy coraz częściej zauważyć można, że popyt przewyższa podaż. Ponieważ pracodawcy oferują więcej miejsc pracy, niż jest chętnych do jej podjęcia, pracobiorcy znajdują się w pozycji uprzywilejowanej. Zjawisko to, choć w mniejszym stopniu, dotyczy również i rodzimego rynku pracy. Polska gospodarka cały czas się rozwija. Statystyki GUS wskazują, że bezrobocie spadło do rekordowo niskiego poziomu (stopa bezrobocia we wrześniu 2008 roku wynosiła 9,1 proc., we wrześniu 2007 roku - 11,7 proc.), a pracodawcy zgłaszają do urzędów więcej informacji o wakatach. W kraju powstają nowe miejsca pracy i jednocześnie trwa migracja zarobkowa. Konfederacja Pracodawców Polskich podaje, że w Warszawie i okolicy brakuje 50 tys. pracowników, na Śląsku - 60 tys., na Dolnym Śląsku - 30 tys., w regionie Poznania potrzeba 15 tys. rąk do pracy, w Krakowie - 20 tys., a w Trójmieście - 10 tysięcy23. Zgodnie z kolejnymi wynikami badań, zatrudnienie kompetentnych pracowników wymaga od polskich pracodawców coraz więcej wysiłku. Tylko od 2004 do 2006 roku udział pracodawców zgłaszających kłopoty z pozyskiwaniem kadr wzrósł w niektórych branżach z 10 proc. do aż 40 proc., a zdaniem specjalistów zarządzania zasobami ludzkimi problem ten może się jeszcze nasilać24. Trudności w sferze pozyskiwania personelu są szczególnie mocno odczuwalne przez małe i średnie firmy. Ponieważ przedsiębiorstwa te nie prowadzą z reguły perspektywicznego planowania kadr, muszą być ciągle aktywne w zakresie rekrutowania i doboru25.

Dlatego, pomimo prawie 2 milionów par rąk zdolnych do pracy, przedsiębiorcy coraz częściej wskazują na rosnące trudności w pozyskaniu nowych pracowników. Ostatnie 3 lata pokazały, jak szybko zmieniła się rola polskiego pracodawcy z oferującego i wybierającego do pracy, na poszukującego do pracy26.

Jeśli powyższe dane uzupełnić statystykami na temat planów zmiany miejsca pracy, to okazuje się, iż jeszcze większym problemem polskich pracodawców jest zatrzymanie pracowników. Rezultaty pilotażu przeprowadzonego w 2008 roku wśród zatrudnionych na obszarze województwa łódzkiego wskazują bowiem, że prawie połowa organizacji (43,7 proc.) boryka się z częstym bądź bardzo częstym odchodzeniem pracowników na własne życzenie. Dodatkowo połowa badanych już planuje zmianę miejsca zatrudnienia, a niemal jedna czwarta respondentów jest zdecydowana na podjęcie tego kroku27.

Sytuację pracodawców pogarszają jeszcze zmiany postaw w stosunku do pracy. Dotyczy to głównie ludzi młodych, urodzonych w latach 80. i 90. ubiegłego stulecia, reprezentujących tak zwane pokolenie Y (pokolenie milenijne). Dla osób tych najważniejsze znaczenie ma możliwość dokonywania wyborów. Cenią one różnorodność i zmiany we wszystkich aspektach życia. Są mobilne w sensie psychologicznym i w odniesieniu do kariery zawodowej - przenoszą się z firmy do firmy, z miasta do miasta, z kraju do kraju. Zmieniają nie tylko miejsce zatrudnienia, ale i zawody. Nie wyobrażają sobie wykonywania pracy, która im nie odpowiada. Wolą pracę ciekawą (smarter) od ciężkiej (harder)28. Nie chcą już pracować po kilkanaście godzin dziennie i preferują traktowanie pracy jako hobby, a nie wyścig szczurów.

Przemiany w organizacjach, które przejawiają się w ich coraz większej elastyczności, znajdują też odzwierciedlenie w konkretnych zachowaniach pracowników. Oni bowiem także są bardziej nastawieni na zmiany. Z roku na rok rośnie liczba pracowników, których nazwać można kontraktowymi lub tymczasowymi. Ich charakterystyczną cechą jest to, iż nie wyobrażają sobie pracy w obecnej firmie aż do emerytury29.

Podsumowanie

Powyżej zaprezentowane tendencje sprawiają, iż pozyskanie i zatrzymanie kadry staje się coraz trudniejsze. Pracodawcy muszą o pracowników konkurować, co wymaga z kolei budowania marki pracodawcy z wyboru. Bycie takim markowym pracodawcą pozwala firmie przyciągnąć i utrzymać najbardziej wartościowych pracowników oraz prowadzi do sytuacji, w której potencjalni kandydaci aktywnie szukają w niej zatrudnienia. Dlatego też, zgodnie z zasadami zarządzania, współczesna organizacja powinna dbać o swoją markę i być nie tylko dostawcą z wyboru (w stosunku do klientów), partnerem z wyboru (w relacjach z kooperantami) oraz inwestycją z wyboru (dla lokujących kapitał), ale i pracodawcą z wyboru - w odniesieniu do zatrudnionych w niej osób30.

Dziś trzeba mieć również na uwadze to, że w konkurencyjnej, ubogiej w talenty, przyszłości wszystkie organizacje będą musiały zostać pracodawcami z wyboru. Zmuszone będą wyspecjalizować się w przyciąganiu potrzebnych im talentów i utrzymywaniu ich przez dłuższy czas. To z kolei oznacza zrozumienie motywacji poszczególnych grup pracowników oraz stworzenie im szans będących reakcją na zapotrzebowanie wyrażane przez poszczególne generacje31.

Reasumując, konieczna jest dbałość o markę pracodawcy, tym bardziej, że employer branding już obecnie uważany jest za tę dziedzinę zarządzania zasobami ludzkimi, na której koncentrować się powinna działalność działu odpowiedzialnego za sprawy kadrowe.

Bibliografia

  • M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
  • S. Bach, Managing Human Resources: Personnel Management in Transition, Blackwell Publishing, 2005.
  • A. Baron, M. Armstrong, Zarządzanie kapitałem ludzkim. Uzyskiwanie wartości dodanej dzięki ludziom, Wolters Kluwer, 2008.
  • M. Baskin, M. Earls, Brand New Brand Thinking: Brought to Life by 11 Experts who DO, Kogan Page Publishers, 2002.
  • L.A. Berger, D.R. Berger, The Talent Management Handbook: Creating Organizational Excellence by Identifying, Developing, and Promoting Your Best People, McGraw-Hill Professional, 2003.
  • A.M. Bogardus, Human Resources JumpStart, Wiley Default, 2004.
  • E.M. Burke, Corporate Community Relations: The Principle of the Neighbor of Choice, Greenwood Publishing Group, 1999.
  • N.C. Burkholder, P.J. Edwards, L. Sartain, On Staffing: Advice and Perspectives from HR Leaders, John Wiley and Sons, 2003.
  • J. Cewińska, M. Striker, K. Wojtaszczyk, Razem czy osobno? Zostać czy odejść? Czyli... Jak pracownicy postrzegają swoich pracodawców [w druku].
  • M.E. Domsch, E. Hristozova, Human Resources Management in Consulting Firms, Birkhäuser, 2006.
  • M. Dunmore, Inside-Out Marketing: How to Create an Internal Marketing Strategy, Kogan Page, 2002.
  • Ch.J. Fombrun, C.B.M. van Riel, Fame Fortune: How Successful Companies Build Winning Reputation, FT Press, 2004.
  • T.L. Gillis, The IABC Handbook of organizational Communication: A Guide to Internal Communication, Public Relation, Marketing, and Leadership, Wiley Default, 2006.
  • R. Huntley, The World According to Y: Inside the New Adult Generation, Allen & Unwin, 2006.
  • M. Juchnowicz, T. Rostkowski, Diagnoza zzl - badania 2006, [w:] S. Borkowska (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi w Polsce. Przeszłość, teraźniejszość, przyszłość, Wolters Kluwer, 2007.
  • J.N. Kapferer, The New Strategic Brand Management, Kogan Page Publishers, 2004.
  • Ph. Kotler, Marketing Insights from A to Z: 80 Concepts Every Manager Needs to Know, John Wiley and Sons, 2003.
  • M. Król, Rynek pracy jako uwarunkowanie zarządzania kapitałem ludzkimi, [w:] A. Pocztowski (red.), Praca i zarządzanie kapitałem ludzkim w perspektywie europejskiej, Oficyna Ekonomiczna, 2005.
  • F.J. LePla, L.M. Parker, Integrated Branding: Becoming Brand-Driven Through Comapany-wide Action, Kogan Page Publishers, 2003.
  • F.L. LePla, S. Voeller Davis, L.M. Parker, Brand Driven: The Route to Integrated Branding Through Great Leadership, Kogan Page Publishers, 2003.
  • E. Paulson, The Complete Idiot`s Guide to Starting Your Own Business, Alpha Books, 2003.
  • Raport ekspercki Manpower, Niedobór talentów na rynku pracy 2008 r., Manpower Inc., 2008.
  • L. Sartain, M. Schumann, Brand from the Inside: Eight Essentials to Emotionally Connect Your Employees to Your Business, Jossey-Bass, 2006.
  • M. Schultz, Mi Antorini Yun, F.F. Csaba, Corporate Branding: Purpose/people/process: Towards the Second Wave of Corporate Branding, Copenhagen Business School Press DK, 2005.
  • Cz. Szmidt, Zzl a konkurencyjność małych i średnich firm, [w:] S. Borkowska (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi w Polsce. Przeszłość, teraźniejszość, przyszłość, Wolters Kluwer, 2007.
  • S. Taylor, People Resourcing, CIPD, 2005.
  • K. Thorne, D. Mackey, Everything You Ever Needed to Know about Training: A One-stop Shop for Everyone Interested in Training, Learning and Development, Kogan Page, 2007.
  • D. Torrington, L. Hall, S. Taylor, Human Resources Management, Pearson Education, 2004.
  • L.B. Upshaw, Building Brand Identity: A Strategy for Success in Hostile Marketplace, John Wiley and Sons, 1995.
  • N. Wreden, Profile Brand: How to Increase the Profitability, Accountability & Sustainabilty of Brand, Kogan Page Publishers, 2007.
  • R. Zemke, C. Raines, B. Filipczak, Generations at Work: Managing Clash of Veterans, Boomesr, Xers and Nexters In Your Workplace, AMACOM Div American Mgmt Assn, 2000.

Netografia

INFORMACJE O AUTORZE

KATARZYNA WOJTASZCZYK

Autorka jest adiunktem w Katedrze Zarządzania Zasobami Ludzkimi Uniwersytetu Łódzkiego. Zajmuje się głównie tematyką dotyczącą przygotowywania i realizowania szkoleń pracowniczych oraz problematyką dysfunkcji w sferze kierowania. Od 2001 roku jest członkiem Rady Programowej Wydziału Zarządzania UŁ.

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 N.C. Burkholder, P.J. Edwards, L. Sartain, On Staffing: Advice and Perspectives from HR Leaders, John Wiley and Sons, 2003, s. 45.

2 D. Torrington, L. Hall, S. Taylor, Human Resources Management, Pearson Education, 2004, s. 132.

3 M. Baskin, M. Earls, Brand New Brand Thinking: Brought to Life by 11 Experts who DO, Kogan Page Publishers, 2002, s. 12.

4 F. J. LePla, S. Voeller Davis, L. M. Parker, Integrated Branding: Becoming Brand-Driven Through Comapany-wide Action, Kogan Page Publishers, 2003, s. 14.

5 J-N. Kapferer, The New Strategic Brand Management, Kogan Page Publishers, 2004, s. 10.

6 L. B. Upshaw, Building Brand Identity: A Strategy for Success in Hostile Marketplace, John Wiley and Sons, 1995, s. 11.

7 M. Schultz, M. A. Yun, F. F. Csaba, Corporate Branding: Purpose/people/process: Towards the Second Wave of Corporate Branding, Copenhagen Business School Press DK, 2005, s. 27 i 104-106.

8 M. Dunmore, Inside-Out Marketing: How to Create an Internal Marketing Strategy, Kogan Page 2002, s. 195.

9 M. E. Domsch, E. Hristozova, Human Resources Management in Consulting Firms, Birkhäuser 2006, s. 139.

10 L. Sartain, M. Schumann, Brand from the Inside: Eight Essentials to Emotionally Connect Your Employees to Your Business, Jossey-Bass, 2006, s. 6.

11 T. L. Gillis, The IABC Handbook of organizational Communication: A Guide to Internal Communication, Public Relation, Marketing, and Leadership, Wiley Default, 2006, s. 271.

12 M. Kościelniak, M. Kościelniak, Pracownicy - kapitał, w który należy inwestować czyli marketing wewnętrzny, "Twój Rynek" 2007, nr 1, www.twojrynek.pl. [13.04.2008]., "Twój Rynek" 2007, nr 1, www.twojrynek.pl, [13.04.2008].

13 N. Wreden, Profile Brand: How to Increase the Profitability, Accountability & Sustainabilty of Brand, Kogan Page Publishers, 2007, s. 23.

14 Ch.J. Fombrun, C. B. M. van Riel, Fame Fortune: How Successful Companies Build Winning Reputation, FT Press, 2004, s. 10.

15 J.N. Kapferer, dz.cyt., s. 21.

16 S. Taylor, People Resourcing, CIPD, 2005, s. 50.

17 A.M. Bogardus, Human Resources JumpStart, Wiley Default, 2004, s. 55.

18 E.M. Burke, Corporate Community Relations: The Principle of the Neighbor of Choice, Greenwood Publishing Group, 1999, s. 24.

19 A. Baron, M. Armstrong, Zarządzanie kapitałem ludzkim. Uzyskiwanie wartości dodanej dzięki ludziom, Wolters Kluwer, 2008, s. 157.

20 L.A. Berger, D. R. Berger, The Talent Management Handbook: Creating Organizational Excellence by Identifying, Developing, and Promoting Your Best People, McGraw-Hill Professional, 2003, s. 258; R. Zemke, C. Raines, B. Filipczak, Generations at Work: Managing Clash of Veterans, Boomesr, Xers and Nexters In Your Workplace, AMACOM Div American Mgmt Assn, 2000, s. 179; M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, 2005, s. 356.

21 S. Bach, Managing Human Resources: Personnel Management in Transition, Blackwell Publishing, 2005, s. 267.

22 M. Król, Rynek pracy jako uwarunkowanie zarządzania kapitałem ludzkimi, [w:] A. Pocztowski (red.), Praca i zarządzanie kapitałem ludzkim w perspektywie europejskiej, Oficyna Ekonomiczna, 2005, s. 211.

23 S. Kanikuła, Węzeł gordyjski rynku pracy, "Outsourcing Magazine" 2008, nr 6, www.outsourcing.com..., [19.11.2008].

24 M. Juchnowicz, T. Rostkowski, Diagnoza zzl - badania 2006, [w:] S. Borkowska (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi w Polsce. Przeszłość, teraźniejszość, przyszłość, Wolters Kluwer, 2007 s. 203-204.

25 Cz. Szmidt, Zzl a konkurencyjność małych i średnich firm, [w:] S. Borkowska (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi w Polsce. Przeszłość, teraźniejszość, przyszłość, Wolters Kluwer, 2007, s. 211-212.

26 A. Czarkowski, Polska rynkiem pracownika, "Outsourcing Magazine" 2007, nr 9, www.outsourcing.com..., [20.09.2008].

27 J. Cewińska, M. Striker, K. Wojtaszczyk, Razem czy osobno? Zostać czy odejść? Czyli...Jak pracownicy postrzegają swoich pracodawców, w druku.

28 R. Huntley, The World According to Y: Inside the New Adult Generation, Allen & Unwin, 2006, s. 16 i 97.

29 E. Paulson, The Complete Idiot`s Guide to Starting Your Own Business, Alpha Books, 2003, s. 15.

30 Ph. Kotler, Marketing Insights from A to Z: 80 Concepts Every Manager Needs to Know, John Wiley and Sons, 2003, s. 69.

31 Raport ekspercki Manpower, Niedobór talentów na rynku pracy 2008 r., Manpower Inc., 2008, s. 10.