AAA

Rola i znaczenie technik miękkich w zarządzaniu projektami międzynarodowymi 7. Programu Ramowego Badań i Rozwoju Technologicznego

Joanna Stalewska, Zygmunt Krasiński

Efektywne zarządzanie projektami wiąże się ze stosowaniem różnych narzędzi i technik umożliwiających skuteczną realizację działań przewidzianych w projekcie oraz osiągniecie zamierzonego celu, jakim jest zakończenie projektu z sukcesem. W tym szerokim wachlarzu technik szczególne miejsce zajmują techniki miękkie, niezbędne w pracy z ludźmi, czyli w najbardziej wrażliwym obszarze dla każdego projektu.

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Zarządzanie projektami to szereg czynności umożliwiających efektywne planowanie, realizację oraz kontrolowanie zadań przewidzianych w programie prac każdego projektu. Istnieje wiele rodzajów projektów i metodologii zarządzania, jednak w każdym przypadku kompetencje posiadane przez osobę zarządzającą projektem (project manager) i dobór odpowiednich technik zarządzania projektami na różnych etapach realizacji przewidzianych działań i różnych poziomach zarządzania spełniają kluczową rolę w osiągnięciu zamierzonych celów i zakończeniu projektu z sukcesem. Kompetencje techniczne (planowanie, kontrolowanie, podział pracy) w zarządzaniu projektami pełnią istotną rolę - są niezbędne, ale jednocześnie niewystarczające, by zminimalizować możliwe ryzyka w trakcie realizacji projektu. Projekty tworzą ludzie, którzy jednocześnie stanowią obszar najwyższego ryzyka każdego przedsięwzięcia. W ramach tego obszaru czynniki - takie jak słaba komunikacja, brak zaangażowania i identyfikacji z celami postawionymi - są największym zagrożeniem dla realizacji zaplanowanych działań. Obserwacje pokazują jednak, że to właśnie kompetencje miękkie w zarządzaniu projektami są bardzo często niedoceniane, a wręcz zapominane, przy jednoczesnym podkreślaniu wagi aspektów technicznych.

Specyfika projektów międzynarodowych w ramach 7. Programu Ramowego Badań i Rozwoju Technologicznego

Program Ramowy Badań i Rozwoju Technologicznego (7PR) jest głównym instrumentem wspierania badań w Europie przez Unię Europejską1. Wsparcie finansowe w ramach Programu przewidziane jest zarówno dla indywidualnych projektów badawczych, projektów współpracy, jak również tych, które umożliwiają doskonalenie umiejętności naukowych. Wcześniejsze programy ramowe (5PR, 6PR), a zwłaszcza aktualnie trwający 7PR, tworzą nową rzeczywistość zarządzania badaniami nie tylko dla polskich naukowców, ale przede wszystkim uczelni i instytucji badawczych, a także w wymiarze krajowego systemu badań naukowych2. Znacząca cześć środków Programu przeznaczona jest na finansowanie dużych, badawczych projektów współpracy (collaborative projects), których partnerzy reprezentują instytucje (uczelnie, organizacje badawcze, małe i średnie przedsiębiorstwa, wielkie korporacje, fundacje) z różnych krajów. Takie środowisko pracy wymaga bliskiej współpracy partnerów w ramach zespołu projektowego, ale również innych podmiotów z otoczenia, m.in. przedstawicieli Komisji Europejskiej, pracowników sektora nauki, biur wsparcia w instytucjach macierzystych i pozostałych interesariuszy.

Obecnie przy szerokim otwarciu Unii Europejskiej na współpracę z Krajami Trzecimi, w ramach programu Współpraca Międzynarodowa (INCO), w skład konsorcjów projektowych wchodzą partnerzy z różnych regionów świata, o różnej kulturze, mentalności, ale również różnych doświadczeniach związanych z udziałem w projektach europejskich i często słabym przygotowaniu samych organizacji do obsługi finansowej, administracyjnej i prawnej projektów. Udział partnerów z Krajów Trzecich w projektach 7PR jest możliwy zarówno w ramach priorytetów tematycznych Programu Szczegółowego "Współpraca" (cooperation), jak również w samym Programie Szczegółowym "Możliwości" (capacities), gdzie Współpraca Międzynarodowa jest umieszczona w strukturze Programu Ramowego. W odróżnieniu od projektów tradycyjnych zarządzanie projektami badawczymi 7PR wiąże się z różnymi stopniami niepewności co do osiągnięcia założonych celów projektu i szczególnie uwydatnia rolę project managera oraz konieczność posługiwania się przez niego umiejętnościami w zakresie kompetencji miękkich na każdym poziomie zarządzania projektem (rysunek 1) oraz etapie cyklu życia projektu (rysunek 2). To implikuje znacznie wyższe ryzyko podejmowanych działań zarówno przez project managera, jak i pozostałych partnerów wchodzących w skład konsorcjum, w porównaniu z projektami tradycyjnymi3.

Rysunek 1. Środowisko i poziomy zarządzania w projektach badawczych 7PR



Źródło: opracowanie własne


Znajomość odpowiednich kompetencji, zwłaszcza kompetencji miękkich, jest bardzo pomocna na różnych etapach projektu, poczynając od przygotowania wniosku projektowego i budowania konsorcjum, poprzez nawiązanie kontaktów z KE, w trakcie faktycznej realizacji prac przewidzianych w programie pracy, aż po rozliczenie projektu i ewentualny audyt ze strony KE. Dodatkowo, gdy partnerzy projektu pochodzą z różnych regionów świata (jak na przykład z Europy Wschodniej i Centralnej Azji, Ameryki Łacińskiej, regionu Basenu Morza Śródziemnego, czy regionu Zatoki Perskiej), project manager musi zachować dużą elastyczność i otwarcie na różnice kulturowe partnerów, poszukując odpowiednich technik miękkich, wpasowujących się w specyfikę danego konsorcjum projektowego. Dodatkowo, sami partnerzy projektu również powinni wykazywać się kompetencjami miękkimi, szanując wzajemne różnice kulturowe i mentalnościowe. Ważne jest zrozumienie, że istniejące różnice mogą być elementem wzbogacającym współpracę w międzynarodowym zespole projektowym, a nie jej zagrożeniem.

Znaczenie kompetencji miękkich w zarządzaniu projektami badawczymi

Posługiwanie się przez project managera odpowiednimi kompetencjami do zarządzania projektem, zwłaszcza kompetencjami miękkimi, jest niezbędne na każdym etapie życia projektu (rysunek 2).

Rysunek 2. Cykl życia projektu
Źródło: EARMA Conference 2007 The ideal Framework7 Advisor's Office, Warszawa 2007

W ramach kontaktów z Komisją Europejską, już od etapu negocjacji i dalej w trakcie realizacji projektu, project manager powinien przekonać Komisję o swoim profesjonalnym podejściu do pracy w celu osiągnięcia wspólnego zrozumienia, być w kontakcie oraz komunikować się w jasny i zrozumiały sposób.

Na poziomie komunikacji z partnerami i innymi interesariuszami, jedną z najważniejszych kompetencji jest komunikacja i budowanie właściwych relacji z partnerami opartych na zaufaniu i chęci do wspólnych konstruktywnych działań w celu osiągnięcia celów projektu. Budowanie relacji powinno mieć miejsce od początku pracy przy projekcie, choć często bez profesjonalnego zarządzania ze strony project managera, partnerzy czekają z tym do momentu pierwszego kryzysu, kiedy zwykle jest już za późno4. W przypadku międzynarodowych projektów (gdzie partnerzy pochodzą z różnych krajów) okazje do fizycznego spotkania się całego konsorcjum są rzadkie i sprowadzają się do okresowych spotkań (co 6-12 miesięcy). Pomiędzy spotkaniami projektowymi, praca nad projektem i uzgodnienia pomiędzy partnerami odbywają się przez pocztę elektroniczną lub telefon, co implikuje ogromną rolę komunikacji pomiędzy partnerami projektu.

Delegowanie pracy przez osobę kierującą projektem jest często trudną sztuką, ale również ważną kompetencją. Skuteczne zarządzanie to między innymi dzielenie pracy, co wiąże się bezpośrednio z odpowiednim gospodarowaniem energią. Skuteczne delegowanie jest możliwe przy zachowaniu kontroli w punktach strategicznych projektu, monitorowaniu postępu poprzez osiągane "kamienie milowe" (milestones) oraz przygotowywane produkty i rezultaty projektu (project deliverables). W konsorcjach projektów badawczych 7PR struktura zarządzania zależy od typu projektu i jego wielkości.

Rysunek 3. Model struktury zarządzania badawczego projektu
współpracy w ramach 7PR




Źródło: opracowanie własne


Skuteczny project manager wykorzystuje kompetencje miękkie w celu sprawnego zarządzania projektem, poprzez dobrą komunikację, delegowanie uprawnień i obowiązków, budowanie wzajemnego zaufania i utożsamiania z celami projektu, współpracując z kierownikami poszczególnych pakietów zadań (WP leaders), którzy z kolei współpracują blisko z koordynatorami konkretnych zadań. Na tym poziomie powinni oni czuć się odpowiedzialni za organizację pracy w danych pakietach zadań i przygotowywanie deliverables na czas. Warto zwrócić też uwagę na umiejętność słuchania - kompetencję często bagatelizowaną, a jednak bardzo istotną. Ludzie pracujący w ramach jednego projektu powinni słuchać się nawzajem i przez to rozpoznawać zbliżające się zagrożenia związane z wykonaniem przewidzianej pracy.

Wreszcie na poziomie środowiska pracy menedżera projektu w ramach swojej organizacji i zaangażowania osób z tej samej organizacji do pracy przy projekcie, takie kompetencje jak komunikacja, czy networking są bardzo potrzebne. Wsparcie, które project manager może otrzymać od swojej organizacji, w celu zapanowania nad wszystkimi finansowanymi i prawnymi procedurami, wiążącymi się z koordynacją projektu, jest niezwykle istotne. Organizacje doświadczone w zarządzaniu projektami organizują w swoich strukturach biura wspierające menedżera w codziennej pracy, co zapewnia płynne zarządzanie projektem5.

Podsumowanie

7. Program Ramowy Badań i Rozwoju Technologicznego wymaga współpracy przynajmniej kilku różnych partnerów z różnych krajów. Zarządzanie takimi projektami wymaga stosowania różnorodnych technik zarządzania, w szczególności pamiętania o konieczności odpowiedniego doboru technik miękkich, których znaczenie niestety jest często niedoceniane. Warto pamiętać, że poza wszystkimi bardzo istotnymi, technicznymi aspektami związanymi z zarządzaniem i realizacją projektów, są one tworzone i realizowane przez ludzi. Praca w zespole projektowym, w którym partnerzy słuchają się wzajemnie, dzielą doświadczeniami w celu budowania relacji i zaufania, a project manager nie boi się delegować pracy (bo zna możliwości i ograniczenia poszczególnych partnerów), przyniesie sukces zarówno zespołowi, jak i projektowi.

Bibliografia

INFORMACJE O AUTORACH

JOANNA STALEWSKA

Jest absolwentką Szkoły Głównej Handlowej. Obecnie pracuje w Krajowym Punkcie Kontaktowym Programów Badawczych Unii Europejskiej, w Instytucie Podstawowych Problemów Techniki Polskiej Akademii Nauk w Warszawie, gdzie odpowiada za koordynację dwóch programów 7PR: Współpraca Międzynarodowa oraz Joint Research Centre. Posiada doświadczenie w zakresie zarządzania projektami, obecnie koordynuje europejski projekt finansowany z 6. Programu Ramowego. Jest członkiem Europejskiego Stowarzyszenia Menadżerów i Administratorów Projektów Badawczych (EARMA) oraz Krajowej Rady Koordynatorów Projektów Badawczych (KRAB).




ZYGMUNT KRASIŃSKI

jest zastępcą Dyrektora Krajowego Punktu Kontaktowego Programów Badawczych Unii Europejskiej w Instytucie Podstawowych Problemów Techniki Polskiej Akademii Nauk w Warszawie. Odpowiada za finansowanie, zarządzanie projektami badawczymi, regiony wiedzy i innowacji oraz Współpracę Międzynarodową 7. Programu Ramowego (7PR). Posiada wieloletnie doświadczenie w zakresie zarządzania i administrowania portfelem europejskich projektów badawczych. Osobiście koordynował dwa projekty w ramach 6. Programu Ramowego. Jest członkiem Europejskiego Stowarzyszenia Menadżerów i Administratorów Projektów Badawczych (EARMA), gdzie aktywnie uczestniczy w pracach Grupy Roboczej ds. 7PR, amerykańskiej Rady Uniwersyteckich Administratorów Badań (NCURA) oraz Członkiem Zarządu Krajowej Rady Koordynatorów Projektów Badawczych (KRAB).

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 Komisja Europejska, ec.europa.eu/resear... , [30.07.2008].

2 J. Betta, Resistance Management of Researchers in Poland to 7th FP, Proceedings from 21st IPMA World Congress 2007, s. 123-126.

3 K. Spang, S. Eulert, On determining the success potential of international projects, Proceedings from 21st IPMA World Congress, 2007, s. 109-113.

4 Team Technology, www.teamtechnology...., [31.08.2008].

5 S. McCarthy, Overview of a Framework 7 Advisor's Office, 13th EARMA Annual Conference 2007, Warszawa.