AAA

Dopasowanie biznes-IT w Polsce

Remigiusz Orzechowski

Celem nowoczesnego zarządzania technologiami informacyjnymi, ukierunkowanego na budowę wartości przedsiębiorstwa, jest wspieranie przez IT realizacji strategii firmy oraz modyfikacja tej strategii w obszarach, w których zastosowanie technologii może się przyczynić do zbudowania przewagi nad konkurencją. Dąży się zatem do zwiększenia wpływu technologii informacyjnych na poprawę wyników osiąganych przez przedsiębiorstwo przy jednoczesnej minimalizacji kosztów związanych z funkcjonowaniem IT. Kluczowe znaczenie w tym zakresie odgrywa dopasowanie biznes-IT.

Niniejsze opracowanie prezentuje wstęp do tematyki dopasowania biznes-IT oraz wybrane wyniki badań dopasowania wśród spółek notowanych na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych.

Istota dopasowania biznes-IT

W literaturze naukowej i w praktyce biznesowej, oprócz określenia dopasowanie biznes-IT, występuje także szereg synonimów opisujących to zjawisko, takich jak: balans, dopasowanie strategiczne, fuzja, harmonizacja, integracja, koordynacja, most, połączenie, przeplatanie, sprzężenie czy też strategiczna współzależność. Wielość nazw nie jest przypadkowa. Owo dopasowanie jest bowiem bardzo różnie pojmowane. Jeszcze jakiś czas temu uważano, że dopasowanie biznes-IT jest stanem docelowym, wynikiem procesu. Obecnie jednak większość autorów stoi na stanowisku, że jest to ciągły proces, który za sprawą zmian w przedsiębiorstwie, jego otoczeniu i w obszarze technologii, nigdy się nie skończy. Celem przedsiębiorstwa powinno być zatem dążenie do bycia lepiej dopasowanym niż konkurenci.

W związku z różnym podejściem do zakresu dopasowania biznes-IT w literaturze funkcjonuje wiele różnych definicji tego pojęcia. Najczęściej podkreślana jest rola integracji strategii IT i biznesu oraz integracja celów obu tych obszarów. Wówczas dopasowanie biznes-IT oznacza stopień, w jakim misja, cele i plany IT wspierają i są wspierane przez misję, cele i plany biznesu. Inne definicje mówią o tym, że celem dopasowania IT i biznesu jest skupienie ograniczonych zasobów IT na maksymalizowaniu dostarczania wartości przez usługi i produkty IT, koncentrując się na priorytetowych potrzebach biznesu. Najpełniejszą definicję prezentuje jednak Luftman, twierdząc, że dopasowanie biznes-IT to zastosowanie IT w odpowiedni sposób i w odpowiednim czasie, w harmonii ze strategią, celami i potrzebami biznesu. Definicja ta obejmuje zarówno dopasowanie IT do biznesu (czyli wsparcie przez IT realizacji strategii biznesu), jak i sytuację odwrotną, gdy umiejętne zastosowanie IT modyfikuje strategię firmy i staje się podstawą budowy nowych wyróżniających kompetencji. Dojrzałe dopasowanie ewoluuje zatem w kierunku relacji, w której IT i inne jednostki biznesowe wspólnie dopasowują swoje strategie.

Wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa

Wysiłki w kierunku lepszego dopasowania biznes-IT (czyli minimalizacji swoistej luki dopasowania biznes-IT) są podejmowane przez menedżerów przez przynajmniej 20 ostatnich lat. Badacze udowadniają pozytywną korelację między dopasowaniem biznes-IT a efektywnością inwestycji w IT i przełożeniem na poprawę wyników przedsiębiorstwa. Inni naukowcy argumentują, że brak dopasowania strategicznego IT może poważnie utrudnić przedsiębiorstwu osiąganie pożądanej efektywności biznesowej, a także przyczynić się do zmniejszenia możliwości jego przetrwania. Wreszcie coraz częściej dążenie do jak najlepszego dopasowania biznes-IT jest traktowane jako jedno z głównych wyzwań dla zarządzających przedsiębiorstwami. Kluczowe znaczenie tego dopasowania potwierdzają także badania przedsiębiorstw. W IT Governance Global Status Report 2006 przygotowanym przez PricewaterhouseCoopers na zlecenie IT Governance Institute 695 menedżerów przedsiębiorstw z całego świata wskazało, że najważniejszą drogą prowadzącą do poprawy efektywności wykorzystania IT jest właśnie lepsze dopasowanie biznes-IT.

Dopasowanie biznes-IT wpływa na działalność przedsiębiorstwa w trzech głównych płaszczyznach: zwiększając efektywność inwestycji w IT, pomagając zdobywać przewagę konkurencyjną dzięki odpowiedniemu zastosowaniu IT oraz zapewniając elastyczne reagowanie na nowe możliwości biznesowe i technologiczne. Aby to osiągnąć, przedsiębiorstwo musi dążyć do integracji celów IT i biznesu. Obecnie jednak IT najczęściej jest traktowane jako koszt prowadzenia biznesu, a nie jako zasób umożliwiający budowę wartości przedsiębiorstwa.

Od wielu lat jest podkreślana waga jak najlepszego dopasowania biznes-IT, lecz w praktyce tylko nielicznym przedsiębiorstwom udaje się je osiągnąć na zadowalającym poziomie. Z czego to wynika? Część badaczy tego zjawiska twierdzi, że jedną z przyczyn są trudności w pomiarze tego dopasowania, a jeśli czegoś nie można zmierzyć, to nie można tym również zarządzać. Najczęściej pojawia się jednak stwierdzenie, że przyczyną jest brak uniwersalnego sposobu na osiąganie takiego dopasowania. Przedsiębiorstwa różnią się między sobą celami biznesowymi, strukturą, procesami, środowiskiem, w którym funkcjonują i w związku z tym potrzebują odmiennych sposobów osiągania lepszego dopasowania biznes-IT. Technologia jest relatywnie łatwa do zaimplementowania, w porównaniu do kompleksowości zmian w zarządzaniu, organizacji i kulturze przedsiębiorstwa, które muszą zostać wprowadzone, by wykorzystać nowe szanse oferowane przez technologie informacyjne.

Dopasowanie biznes-IT w spółkach giełdowych

Badania przeprowadzone zostały w okresie od początku czerwca do końca listopada 2006 roku wśród spółek notowanych na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych. Według wiedzy autora były to pierwsze tego typu badania w Polsce. Wykazały one niską dojrzałość aplikacji IT. W przebadanych przedsiębiorstwach przeciętnie tylko dwie kategorie aplikacji IT (ERP i BI) były na tyle dojrzałe, aby móc wspierać realizację strategii przedsiębiorstwa (rysunek 1).

Rysunek 1. Dojrzałość poszczególnych aplikacji IT w badanych przedsiębiorstwach


Źródło: opracowanie własne

Legenda:

Skala ocen:

0 - aplikacja nie jest potrzebna dla realizacji strategii przedsiębiorstwa
1 - aplikacja jest potrzebna dla realizacji strategii przedsiębiorstwa, ale nic jeszcze nie zrobiono, by ją opracować, zakupić lub uruchomić
2 - aplikacja została zidentyfikowana i poczyniono pierwsze kroki, by ją zakupić lub zbudować
3 - aplikacja została zakupiona (lub jej budowa jest zaawansowana), ale nie została jeszcze uruchomiona 4 - aplikacja jest dostępna i funkcjonuje, wymaga niewielkich udoskonaleń
5 - aplikacja jest dostępna i funkcjonuje w pełnym docelowym zakresie

Rodzaje aplikacji IT:
ERP (Enterprise Resource Planning) - Planowanie zasobów przedsiębiorstwa
SCM (Supply Chain Management) - Zarządzanie łańcuchem dostaw
CRM (Customer Relationship Management) - Zarządzanie relacjami z klientami
PLCM (Product Life Cycle Management) - Zarządzanie cyklem życia produktu
BI (Business Intelligence) - Wspomaganie podejmowania decyzji
CPM (Corporate Performance Management) - Zarządzanie efektywnością przedsiębiorstwa
ECCM (Enterprise Collaboration and Content Management) - Praca grupowa i zarządzanie treścią
EAI (Enterprise Application Integration) - Narzędzia do integracji aplikacji korporacyjnych
B2B (Business-to-Business Integration) - Narzędzia do integracji systemów IT między partnerami (np. EDI)


Dojrzałość aplikacji IT w firmach należących do poszczególnych sektorów była zróżnicowana. Największą dojrzałość osiągały aplikacje w firmach usługowych, a najmniejszą - w przemysłowych. Dojrzałość aplikacji IT w przedsiębiorstwach stosujących różne strategie była również odmienna i odpowiadała charakterystyce poszczególnych strategii. Przykładowo przedsiębiorstwa nastawione na utrzymywanie bliskich stosunków z klientami inwestowały przede wszystkim w systemy do zarządzania relacjami z klientami (CRM) oraz w rozwiązania pozwalające zdobyć jak największą wiedzę o kliencie (BI). Przedsiębiorstwa, w których technologie informacyjne miały rolę innowacyjną wykazały największą dojrzałość większości kategorii aplikacji IT.

Analiza struktury wydatków na IT przebadanych przedsiębiorstw wykazała, że ta struktura jest inna niż w przedsiębiorstwach w rozwiniętych gospodarkach (Europa Zachodnia, USA): przebadane firmy inwestowały mniej w utrzymanie obecnie posiadanych aplikacji i infrastruktury IT, koncentrując się na rozwoju nowych aplikacji pozwalających wprowadzać usprawnienia w przebiegu procesów w przedsiębiorstwie bądź na rozwiązaniach innowacyjnych (rysunek 2).

Rysunek 2. Struktura wydatków na IT - przebadane spółki i średnia światowa


Źródło: opracowanie własne


Jest to najprawdopodobniej wynik zapóźnienia technologicznego polskich przedsiębiorstw, inwestujących w rozwiązania, które ich zagraniczni konkurenci wykorzystują już od pewnego czasu. Z drugiej strony obecny niski stan rozwoju IT w przebadanych przedsiębiorstwach nadal umożliwia łatwiejsze niż w krajach rozwiniętych zdobycie przewagi nad konkurencją.

Struktura wydatków na IT różni się znacząco w przypadku przedsiębiorstw z różnych sektorów. Przedsiębiorstwa sektora usług i finansów wydają więcej na usprawnienia i rozwój niż przedsiębiorstwa przemysłowe, które więcej środków przeznaczają na utrzymanie obecnie posiadanych zasobów IT. Wielkość wydatków przeznaczanych na utrzymanie jest natomiast zbliżona w przedsiębiorstwach stosujących odmienne rodzaje strategii. Różnice pojawiają się przy podziale środków kierowanych na inwestycje w nowe rozwiązania IT - przedsiębiorstwa stosujące bardziej innowacyjne strategie (przywództwo produktowe, bliskie stosunki z klientami) inwestują więcej pieniędzy w rozwiązania o charakterze przełomowym, pozwalające zdobyć przewagę konkurencyjną. Wraz ze wzrostem roli IT w przedsiębiorstwie firmy przeznaczają coraz większą część środków na nowe inwestycje, szczególnie te innowacyjne.

Rozkład wydatków na poszczególne rodzaje aplikacji IT jest odmienny w przebadanych przedsiębiorstwach w porównaniu do trendów obserwowanych w rozwiniętych gospodarkach. Polskie przedsiębiorstwa inwestują głównie w najprostsze aplikacje (transakcyjne), automatyzujące podstawowe procesy przedsiębiorstwa. W Europie Zachodniej i w USA firmy zdobywają obecnie przewagę nad konkurencją głównie dzięki wykorzystaniu aplikacji analitycznych i innowacyjnych (rysunek 3).

Rysunek 3. Struktura wydatków na poszczególne kategorie IT - przebadane spółki i średnia światowa


Źródło: opracowanie własne


Jest to kolejne potwierdzenie dość niskiego poziomu rozwoju IT w przebadanych przedsiębiorstwach. Udział wydatków na infrastrukturę IT jest na podobnym poziomie w obu grupach przedsiębiorstw. Analizując wyniki w podziale na sektory, można zaobserwować, że rozkład wydatków na infrastrukturę i poszczególne kategorie IT jest odmienny. Najbardziej innowacyjne są firmy z sektora finansów. Rozkład wydatków na infrastrukturę i poszczególne kategorie IT jest także odmienny w przedsiębiorstwach stosujących różne strategie. Najbardziej innowacyjne są firmy stosujące strategię przywództwa produktowego. Wraz ze wzrostem roli IT w przedsiębiorstwie struktura wydatków na infrastrukturę i poszczególne rodzaje aplikacji IT ewoluuje w stronę rozwiązań bardziej innowacyjnych: powiększane są wydatki na aplikacje analityczne i transformacyjne kosztem wydatków na infrastrukturę i "proste" aplikacje transakcyjne.

Analiza wykorzystywania outsourcingu IT ujawniła, że połowa przebadanych przedsiębiorstw w ogóle z niego nie korzysta. Niecałe 6% firm stosuje pełen outsourcing IT. Warto jednak odnotować, że stosowanie outsourcingu IT (nawet w pełnym zakresie) nie zwalnia firmy od odpowiedzialności za obszar IT. W dalszym ciągu przedsiębiorstwo powinno stosować metody mierzące wartość dostarczaną przez IT oraz pogłębiać dojrzałość procesów odpowiedzialnych za komunikację i partnerstwo z firmą outsourcingową, aby zapewnić sobie ciągły przepływ wiedzy oraz wykorzystywanie pojawiających się okazji, wynikających z rozwoju technologii.

Oceniając wykorzystanie metod służących do poprawienia dopasowania biznes-IT, należy zauważyć, że nieco ponad 80% przebadanych przedsiębiorstw śledzi przebieg projektów IT i wykorzystanie zasobów IT. Oznacza to, że blisko 20% firm nie wie, jak przebiegają ich projekty IT oraz w jaki sposób wykorzystywane są zasoby IT. Umowy gwarantujące jakość usług świadczonych przez IT, stanowiące podstawę efektywnego wykorzystania zasobów IT, wykorzystuje już tylko 60% przebadanych firm. Tylko połowa przedsiębiorstw stosuje formalne metody oceniające wartość biznesową dostarczaną przez IT (rysunek 4).

Rysunek 4. Wykorzystanie metod służących do poprawy dopasowania biznes-IT


Źródło: opracowanie własne


Analiza wykorzystywania metod, narzędzi i miar do oceny efektywności inwestycji IT wykazała, że najbardziej popularne są najprostsze metody, takie jak: analiza kosztów
i korzyści, całkowity koszt utrzymania oraz zwrot z inwestycji (ROI). Jednocześnie 30% firm nie wykorzystuje nawet tych najprostszych metod (rysunek 5).

Rysunek 5. Skala wykorzystywania metod, narzędzi i miar służących do oceny efektywności inwestycji w IT


Źródło: opracowanie własne


W obszarze standardów zarządzania IT zbadane przedsiębiorstwa najczęściej korzystały z normy jakości ISO 9000, zbioru najlepszych praktyk zarządzania usługami IT (ITIL), metodyki zarządzania projektami (PMBOK, PRINCE 2) oraz standardu bezpieczeństwa BS7799/ISO 17799. Generalnie jednak przebadane przedsiębiorstwa stosowały standardy rzadko, nawet te podstawowe (np. do zarządzania projektami) (rysunek 6).

Rysunek 6. Wykorzystywanie standardów i dobrych praktyk do zarządzania IT


Źródło: opracowanie własne


Pomiar dojrzałości procesów odpowiedzialnych za dopasowanie biznes-IT wykazał, że w przebadanych przedsiębiorstwach największą dojrzałość posiadały procesy odpowiedzialne za nadzór IT oraz stosowanie standardów w zakresie architektury IT. Najsłabiej rozwinięte były procesy związane z oceną efektywności inwestycji IT (rysunek 7).

Rysunek 7. Dojrzałość procesów odpowiedzialnych za dopasowanie IT-biznes


Źródło: opracowanie własne


Przedsiębiorstwa z sektora finansowego osiągnęły największą dojrzałość procesów w większości obszarów, w porównaniu do firm przemysłowych i usługowych. Biorąc pod uwagę rodzaj stosowanej strategii, wyniki wszystkich firm były podobne. Największą dojrzałością procesów wykazały się firmy stosujące strategię przywództwa produktowego.

W przebadanych przedsiębiorstwach zaobserwowano również następującą zależność: im ważniejsza rola IT, tym większa dojrzałość procesów odpowiedzialnych za dopasowanie biznes-IT.

Badania wykazały brak korelacji między zyskownością przedsiębiorstw (mierzoną wskaźnikami C/Z, C/WK oraz stopą zwrotu - średnia z lat 2003 - 2005) a dojrzałością procesów odpowiedzialnych za dopasowanie biznes-IT (rysunki 8, 9 i 10).

Rysunek 8. Analiza korelacji między wskaźnikiem C/Z a dojrzałością procesów odpowiedzialnych za dopasowanie biznes-IT


Źródło: opracowanie własne


Rysunek 9. Analiza korelacji między wskaźnikiem C/WK a dojrzałością procesów odpowiedzialnych za dopasowanie biznes-IT


Źródło: opracowanie własne


Rysunek 10. Analiza korelacji między stopą zwrotu a dojrzałością procesów odpowiedzialnych za dopasowanie biznes-IT


Źródło: opracowanie własne


Przyczyną tej sytuacji może być ogólnie niski poziom zarządzania IT w przebadanych przedsiębiorstwach. W związku z tym nawet najbardziej rentowne firmy mają jeszcze duże możliwości bardziej efektywnego zastosowania technologii informacyjnych poprzez dążenie do minimalizacji luki dopasowania biznes-IT.

Analiza wariancji potwierdziła, że stosowanie śledzenia przebiegu projektów i wykorzystania zasobów IT, stosowanie umów SLA, śledzenie wartości biznesowej dostarczanej przez IT i naliczanie opłat za usługi IT (chargeback) z prawdopodobieństwem 99% istotnie wpływa na uzyskiwanie większego dopasowania biznes-IT. Analiza wariancji wykazała również, z jakim prawdopodobieństwem stosowanie poszczególnych metod (miar, narzędzi) do oceny efektywności inwestycji IT istotnie wpływa na poprawę dopasowania biznes-IT. I tak 99% prawdopodobieństwo otrzymały: analiza kosztów i korzyści, analiza opcji realnych, ekonomiczna wartość dodana, wartość bieżąca netto (NPV), rachunek kosztów działań (ABC), strategiczna karta wyników IT (IT BSC) i zwrot z inwestycji (ROI). Analiza wariancji wykazała także, iż wśród stosowanych przez przedsiębiorstwa standardów zarządzania i nadzoru IT tylko nieliczne istotnie wpływają na zwiększenie dopasowania biznes-IT: ITIL (z prawdopodobieństwem 99%) oraz BS 7799 i ISO 9000 (z prawdopodobieństwem 90%).

Charakterystyka liderów

Charakterystykę liderów (przedsiębiorstwa osiągające dojrzałość procesów odpowiedzialnych za dopasowanie biznes-IT na poziomie ? 3) przeprowadzono biorąc pod uwagę: strukturę wydatków na IT, dojrzałość aplikacji IT niezbędnych do realizacji strategii przedsiębiorstwa, wykorzystywanie outsourcingu IT, stosowanie metod zwiększających dopasowanie biznes-IT, stosowanie metod (miar, narzędzi) oceny efektywności inwestycji IT oraz stosowanie standardów, norm i rozwiązań do zarządzania IT:

  • Liderzy posiadają strukturę wydatków na IT wyraźnie odmienną od pozostałych firm. Wydają zdecydowanie mniejszą część środków na utrzymanie i rozwój obecnie posiadanej infrastruktury i aplikacji IT, koncentrując się na wdrażaniu innowacyjnych rozwiązań o charakterze przełomowym, pozwalających uzyskać przewagę konkurencyjną. Wyraźne różnice są również widoczne w rozkładzie wydatków na poszczególne kategorie IT. Liderzy wydają mniejszą część środków (w porównaniu do pozostałych firm) na inwestycje w infrastrukturę oraz aplikacje transakcyjne (automatyzujące proste czynności operacyjne), koncentrując się na aplikacjach analitycznych i transformacyjnych (wpływających na zmianę modelu biznesowego przedsiębiorstwa i pozwalających zdobyć przewagę nad konkurencją). Ten trend jest zgodny z wynikami badań prowadzonych przez naukowców MIT Sloan wśród najbardziej zyskownych przedsiębiorstw światowych;
  • Wszystkie kategorie aplikacji IT wykazują większą dojrzałość wśród liderów w porównaniu do pozostałych firm. Oznacza to, że aplikacje IT wykorzystywane przez liderów w większym stopniu wspierają realizację ich strategii, luka dopasowania biznes-IT jest zatem mniejsza;
  • Liderzy, w porównaniu do pozostałych firm, znacznie częściej wykorzystują częściowy (selektywny) outsourcing IT. Tendencja do wydzielania na zewnątrz wybranych fragmentów IT jest zgodna z trendami światowymi;
  • Liderzy znacznie częściej wykorzystują wszystkie z zaproponowanych metod mających na celu minimalizację luki dopasowania biznes-IT. Szczególny nacisk jest kładziony przez liderów na metody pozwalające mierzyć efektywność i wartość dostarczaną przez IT;
  • Liderzy dużo częściej wykorzystują wszystkie z zaproponowanych metod (miar, narzędzi) służących do oceny efektywności inwestycji w IT. Jednak częstość wykorzystywania przez liderów określonych metod (miar, narzędzi) nie zawsze idzie w parze z oceną ich efektywności dokonaną przez te firmy. Przykładowo, strategiczna karta wyników IT, znajdująca się w grupie trzech najbardziej efektywnych metod, jest stosowana najrzadziej. Jednocześnie ta metoda jest wykorzystywana nawet nieco częściej przez pozostałe firmy;
  • W większości przypadków liderzy wykorzystują w większym zakresie różnego rodzaju standardy, normy i rozwiązania do zarządzania IT. Szczególną uwagę zwraca dużo częstsze wykorzystywanie przez liderów (w porównaniu do pozostałych firm) ITIL'a - zbioru najlepszych praktyk, który w największym stopniu wpływa na poprawę dopasowania biznes-IT. Jednocześnie zastanawiające jest, że liderzy rzadziej niż pozostałe firmy korzystają z normy zarządzania jakością ISO 9000, która ma również duży wpływ na minimalizację luki dopasowania biznes-IT. Wydaje się, że liderzy wybierają w tym obszarze standardy lepiej dopasowane do realiów działów IT (np. ITIL), które dodatkowo nie posiadają wad norm ISO (np. nadmierne usztywnienie organizacji, niepozwalające szybko reagować na zmiany zachodzące w otoczeniu). Ogólnie jednak nawet liderzy korzystają stosunkowo rzadko ze standardów dedykowanych do zarządzania IT, co potwierdza niski poziom zarządzania technologiami informacyjnymi w przebadanych firmach.

Podsumowanie

Badania wykazały ogólny dość niski poziom zarządzania technologiami informacyjnymi w przedsiębiorstwach, przejawiający się niską dojrzałością aplikacji IT, strukturą wydatków na IT ukierunkowaną na najprostsze rozwiązania, rzadkim stosowaniem selektywnego outsourcingu IT, a także niezbyt częstym wykorzystywaniem standardów i dobrych praktyk do zarządzania IT oraz metod poprawiających dopasowanie biznes-IT. Dojrzałość procesów odpowiedzialnych za dopasowanie biznes-IT w przebadanych przedsiębiorstwach była średnia (2,8 w skali od 1 do 5). Najbardziej dojrzałe były procesy odpowiedzialne za nadzór IT (3,1) oraz stosowanie standardów w zakresie architektury IT (3,1), a najmniej - pomiar wartości dostarczanej przez IT (2,4). Badania wykazały brak korelacji między zyskownością przebadanych przedsiębiorstw a dojrzałością procesów odpowiedzialnych za dopasowanie biznes-IT.

Podsumowując, należy stwierdzić, że poziom zarządzania technologiami informacyjnymi w polskich przedsiębiorstwach (których swoistą reprezentację stanowią przebadane spółki giełdowe) jest stosunkowo niski. W efekcie przedsiębiorstwa często nie wykorzystują szans, jakie oferują rozwijające się technologie informacyjne i wydają środki na IT nieefektywnie. Jednocześnie należy zauważyć, że nawet najbardziej rentowne spółki mają jeszcze duże możliwości bardziej efektywnego budowania swojej wartości z wykorzystaniem IT poprzez minimalizowanie luki dopasowania biznes-IT.

Bibliografia

  • Board Briefing on IT Governance, 2nd Edition, IT Governance Institute, 2003
  • T. Brier, J.N. Luftman, R. Papp, Enablers and Inhibitors of Business-IT Alignment, "Communications of the Association for Information Systems" 1999, tom 1, artykuł 11.
  • J.C. Henderson, N. Venkatraman, Strategic Alignment: Leveraging information technology for transforming organizations, "IBM Systems Journal" 1993, tom 32, nr 1.
  • IT Alignment: Who Is in Charge?, IT Governance Institute, 2005.
  • IT Governance Global Status Report 2006, badanie przeprowadzone wśród 695 przedsiębiorstw przez PricewaterhouseCoopers dla IT Governance Institute.
  • R. Kaplan, D. Norton, Alignment. Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. Harvard Business School Press, 2006.
  • R. Kaplan, D. Norton, Strategy Maps. Converting intangible assets into tangible outcomes. Harvard Business School Press, Boston 2004.
  • T. Kasprzak, Biznes i technologie informacyjne. Perspektywa integracji strategicznej, Katedra Informatyki Gospodarczej i Analiz Ekonomicznych, Uniwersytet Warszawski, Warszawa 2003.
  • J.N. Luftman, Competing in the Information Age. Align in the Sand. Second Edition, Oxford University Press, 2003.
  • R. Orzechowski, Budowanie wartości przedsiębiorstwa z wykorzystaniem IT, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2008.
  • R. Papp, Strategic Information Technology: Opportunities for Competitive Advantage, Idea Group Publishing, 2001.

INFORMACJE O AUTORZE

REMIGIUSZ ORZECHOWSKI

Adiunkt w Katedrze Small Businessu SGH. Doktor nauk ekonomicznych w zakresie zarządzania, SGH. Kierownik Studiów Podyplomowych SGH Efektywne Zarządzanie IT w Przedsiębiorstwie. Autor szeregu artykułów i badań przedsiębiorstw w zakresie wykorzystania technologii informacyjnych w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Zainteresowania naukowe autora koncentrują się wokół obszarów nadzoru IT (IT Governance) i zarządzania IT (IT Management) oraz budowy wartości przedsiębiorstwa (Value-Based Management). Członek Zarządu ISACA Warsaw Chapter (Sekretarz Generalny). Posiada kilkuletnie doświadczenie menedżerskie (Menedżer ds. rozwoju w przedsiębiorstwie produkcyjnym sektora MSP), a także w zakresie zarządzania IT (m.in. Kierownik projektu wdrożenia systemu klasy ERP/MRP). Obecnie konsultant w zakresie IT Governance i strategii IT.