AAA

Czego możemy nauczyć się od Japończyków?

Zarządzanie wiedzą w firmach japońskich

Beata Mierzejewska

Jak podaje raport 2006 Global Most Admired Knowledge Enterprise1, firmy realizujące strategię wzrostu poprzez innowacyjność oraz zarządzanie wiedzą dwa razy szybciej niż ich konkurenci tworzą kapitał intelektualny oraz wartość dla akcjonariuszy i udziałowców. Poza globalnymi i amerykańskimi korporacjami istotną rolę w corocznym zestawieniu Global Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) odgrywają firmy japońskie. Co więcej, Toyota Motor Corporation już drugi raz z rzędu zdobyła palmę pierwszeństwa w tym prestiżowym gronie. Wśród 20 nagrodzonych organizacji 5 pochodziło z Azji, z czego ponad połowa (3) to firmy japońskie (por. tabela 1).

Tabela 1. Zwycięzcy IX rankingu Global Most Admired Knowledge Enterprise
(w kolejności alfabetycznej)

Firma Kraj
Accenture Globalna
Apple Computer USA
BHP Bilion Australia/Wielka Brytania
Buckman Laboratories USA
Dell USA
Ernst&Young Globalna
Fluor USA
Google USA
HP USA
Honda Motor Japonia
McKinsey&Company Globalna
Microsoft USA
Novo Nordisk Dania
PricewaterhouseCoopers Globalna
Samsung Group Korea Płd.
Sony Japonia
Tata Group Indie
3M USA
Toyota Motor Corporation Japonia
Unilever Holandia/Wielka Brytania

Źródło: 2006 Global Most Admired Knowledge Enterprises (MAKE) Report, http://www.knowledgebusiness.com, [10.10.2007]


Ranking Global MAKE pokazuje organizacje, które najbardziej efektywnie potrafią przekształcić swą wiedzę cichą oraz jawną w kapitał intelektualny organizacji, a co za tym idzie w wartość dla akcjonariuszy. Te kompetencje wyrażone są liczbą innowacyjnych produktów w portfelu, kapitalizacją rynkową, wartością marki, wielkością przychodów, ROA itp.

Wybierając zwycięzców Global MAKE, panel składający się z menedżerów wyższego szczebla firm z listy "Fortune 500" oraz ekspertów w zakresie zarządzania wiedzą oraz kapitałem intelektualnym, określił ich mianem liderów w zakresie:
  • kreowania kultury organizacyjnej "napędzanej" przez wiedzę,
  • rozwoju pracowników wiedzy,
  • dostarczania produktów i rozwiązań opartych na wiedzy,
  • maksymalizowania kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa,
  • tworzenia środowiska sprzyjającego współpracy oraz dzieleniu się wiedzą,
  • budowania organizacji uczącej się,
  • oferowania wartości dodanej opierającej się na wiedzy klientów,
  • przekształcania firmowej wiedzy w wartość dla akcjonariuszy2.
Toyota jest pierwszą w historii rankingu azjatycką firmą uznaną za najlepszą wśród najbardziej podziwianych.

Azjatyckie organizacje oparte na wiedzy stają się równymi konkurentami dla wiodących w tym zakresie dotychczas firm amerykańskich. W szybkim tempie udaje im się zmniejszyć ten dystans do firm ze Stanów Zjednoczonych.

Honda Motor została zaliczona do grona finalistów 2006 Global MAKE ze względu na swą silną "knowledge-driven" kulturę organizacyjną oraz organizacyjne uczenie się.

Cechą wyróżniającą firmę jest jej nieustanne dążenie do zaspokajania "marzeń" klientów. Firma wyznaje zasadę, iż każdy, nawet najdrobniejszy dostępny fragment wiedzy powinien być wykorzystany do zrealizowania tych "marzeń", zatem nie tylko wiedza jawna, ale także cicha darzona jest w Hondzie poszanowaniem. Pełne wykorzystanie obu tych typów wiedzy pozwoliło Hondzie w 2005 roku zrealizować marzenia i zapewnić satysfakcję 13 milionów klientów, co dało jej 80,7 mld USD przychodów ze sprzedaży3.

Firma Sony już po raz trzeci w 2006 r. została uhonorowana nagrodą Global MAKE - panel ekspertów uznał ją za godną wyróżnienia ze względu (podobnie jak Honda) na jej umiejętność organizacyjnego uczenia się oraz wprowadzanie produktów i rozwiązań opartych na wiedzy. Sukces Sony wynika z jej szczególnego podejścia do klientów - firma stara się przewyższać ich wymagania i oczekiwania. Wymaga to pozyskiwania i wykorzystywania głębokiej wiedzy od klientów i o klientach, ich obecnych potrzebach, a nade wszystko - antycypowania, na podstawie tej wiedzy, ich przyszłych potrzeb i preferencji.

Toyota Motor Company, zwycięzca tegorocznej edycji rankingu Global MAKE, zajmuje od wielu lat także czołowe miejsca na listach Japan MAKE. Firma w ostatnich latach wyróżniana jest za swą szczególną kulturę organizacyjną, stawiającą w centrum zainteresowania wiedzę i wspierającą realizację inicjatyw z zakresu zarządzania wiedzą. W 2005 roku firma została także uznana za lidera wszystkich wymiarów zarządzania wiedzą wśród firm japońskich. Kultura organizacyjna Toyoty - znana jako "Toyota Way" - bardzo silnie skoncentrowana jest na ludziach. W firmie funkcjonuje przekonanie, że Toyota składa się z ludzi, a jej kluczową odpowiedzialnością jest dbałość o rozwój pracowników, w szczególności poprzez szkolenia, coaching, mentoring.

Toyota zachęca swych pracowników do aktywnego generowania nowych pomysłów, które przyczynią się do jej sukcesów, także w szeroko pojętym otoczeniu biznesowym. Szczególną wagę przywiązuje się do konwersji indywidualnej cichej wiedzy w wiedzę organizacyjną, co oznacza, że kluczowym czynnikiem sukcesu dla Toyoty jest jej kultura, kładąca nacisk na relacje międzyludzkie.

Japońskie podejście do zarządzania wiedzą nie opiera się - w przeciwieństwie do amerykańskiego - na zachwycie nad systemami informatycznymi ułatwiającymi zachowywanie czy poszukiwanie wiedzy. Japończycy koncentrują się przede wszystkim na efektywnym transferze wiedzy i to głównie wiedzy cichej. Świadczą o tym zarówno prace naukowe, jak choćby Nonaki i Takeuchiego4, jak też znane studia przypadków (m.in. Toyota, Xerox). W podejściu japońskim do zarządzania wiedzą, centralną rolę zdaje się odgrywać specyficzna kultura oraz wynikające z niej od dawna stosowane praktyki, jak również odmienne od zachodniego podejście do pracy, firmy i współpracowników. Specyfika ta przedstawiana jest w dalszej części opracowania.

Uwarunkowania kulturowe w zarządzaniu wiedzą

Charakterystyczne dla japońskiej kultury biznesowej (a bardzo silnie oddziałujące na podejście w zarządzaniu wiedzą w firmach japońskich)5 są:

  • sieci międzyfirmowe (kairetsu), które charakteryzuje wysoki stopień wzajemnych zależności między firmami, podwykonawcami, bankami i innymi instytucjami oraz poczucie wzajemnych zobowiązań. Te bliskie, długookresowe relacje między japońskimi organizacjami pozwalają na lepszą wymianę wiedzy i informacji między organizacjami;
  • partycypacja pracownicza - odpowiedzialność pracowników za firmę, jej sukcesy, wyrażająca się poprzez ich udział w procesach decyzyjnych (iteracyjny, oddolny model podejmowania decyzji) pomaga im myśleć o firmie i jej konkurencyjności w długiej perspektywie. Sprzyja to niewątpliwie budowaniu kapitału intelektualnego;
  • zaangażowanie i identyfikacja pracowników z firmą i jej misją. Ten rodzaj zaangażowania i lojalności jest głęboko zakorzeniony w kulturze japońskiej. Hampden-Turner i Trompenaars2 określają go mianem komunitarianizmu (communitarianism). Podczas gdy znaczna część pracowników zachodnich firm oczekuje od pracodawcy nagród finansowych, bonusów, incentives, w japońskich firmach wciąż dużą rolę w motywacji pracowników odgrywa potrzeba zaangażowania się w pracę, w firmę oraz praca na rzecz jej dobra;
  • system senioralny - łączy on promocję oraz wynagrodzenie ze stażem pracy w firmie, starszeństwem (seniority). Obecnie system senioralny (podobnie, jak zasada zatrudniania na całe życie - life-long employment) ulega modyfikacji i znacznemu osłabieniu. Jego znaczenie staje się coraz mniejsze wraz z globalizacją gospodarki. Najsilniej zaznacza się jeszcze w zbiurokratyzowanej administracji. Niemniej, pozostawia on po sobie silne przekonanie pracowników japońskich, że wiedza może - i powinna - być otwarcie transferowana w organizacji (nie stanowi ona bowiem o indywidualnej przewadze konkurencyjnej pracownika, która mogłaby mu pomóc w promocji). A zatem, konkurencja wśród pracowników, wynikająca w firmach zachodnich z przekonania o potrzebie budowania własnej przewagi konkurencyjnej w oparciu o posiadaną wiedzę, w firmach japońskich ustępuje miejsca kooperacji;
  • hierarchia. Obserwacje Leifa Edvinssona (prezentowane podczas IX Roundtable of Knowledge Champions, 2004) wskazują na szczególną rolę dystansu, wyrażającego się w hierarchii organizacyjnej, w budowaniu barier dla dzielenia się wiedzą. Japoński system starszeństwa ma wprawdzie nieoceniony wpływ na minimalizowanie postaw konkurencyjnych w dzieleniu się wiedzą, jednakże należy pamiętać, iż z drugiej strony wpływa także na wykształcanie się silnej hierarchii organizacyjnej. To z kolei stanowi istotną barierę dla dzielenia się wiedzą pomiędzy szczeblami organizacyjnymi. Co więcej, może być także hamulcem w międzydepartamentalnym przepływie wiedzy, bowiem pracownicy niższego szczebla różnych departamentów komunikują się między sobą często za pośrednictwem przełożonych;
  • socjalizacja "po godzinach". Przez wiele lat była głównym sposobem na dzielenie się wiedzą, dyskutowanie problemów. Obecnie, choć odgrywa już mniejszą rolę, to jednak wciąż odzwierciedla, specyficzne dla kultury japońskiej, podejście do relacji międzyludzkich;
  • relacje międzyludzkie (networking). Badania Kidda7 pokazały, że Japończycy, którym przyszło pracować w zachodnich firmach, często byli zaskoczeni tym, iż ich zachodni koledzy nie wykazywali tak dużej woli i potrzeby networkingu, jak się spodziewali. Należy zarazem pamiętać, iż jak długo nie uda się nawiązać między osobami porozumienia, relacji, tak długo transfer wiedzy cichej będzie minimalny bądź wręcz niemożliwy. Japończycy budują szczególnie silne relacje z ludźmi, z którymi coś ich łączy (np. osoby z tego samego uniwersytetu, z tej samej firmy). Z takimi osobami Japończycy nie tylko dzielą się wiedzą, informacjami, ale także chętniej z nimi prowadzą negocjacje. Wokół takich sytuacji rodzą się szczególne interakcje społeczne, które trudno jest imitować w innych kręgach kulturowych8.
  • komunikacja. Japońskie podejście do komunikowania, przykładające szczególną wagę do harmonii w relacjach międzyludzkich, a przez to niezwykle powściągliwe, zachowujące duży dystans także w sferze językowej, "zakodowane" w znaczeniu poszczególnych słów czy zwrotów, sprawia, że transfer wiedzy między Japończykami realizowany jest w szczególny sposób. Trudno zaimplementować te japońskie techniki oraz podejście w innych warunkach kulturowych;
  • poznanie. Japońska epistemologia oparta jest na doświadczalnym uczeniu się. W przeciwieństwie do kultur zachodnich, wynoszących na piedestał fakty, racjonalność, formalną analizę, Japończycy szczególną wagę przykładają do kontekstu, doświadczenia i intuicji.
Jak piszą Glisby i Holden9, kwintesencją japońskiego podejścia do dzielenia się cichą wiedzą jest podzielanie zachowań.

Wprawdzie najbardziej specyficznym i zakorzenionym w kulturze japońskiej jest proces dzielenia się wiedzą cichą, określany mianem socjalizacji10, to jednak sposób artykułowania tej wiedzy i przekształcania jej w wiedzę jawną (eksternalizacja) także wydaje się być silnie nacechowanym kulturowo. Wpływają nań przede wszystkich takie wartości i normy, jak:
  1. zaangażowanie grupowe:
    • grupa w kulturze japońskiej oznacza więcej niż suma jednostek - podkreślany jest tu prymat harmonii;
    • rolą menedżerów jest raczej facylitowanie grupowego osiągania wyników, niż tylko odgórne administrowanie pracownikami;
    • chęć uczenia się jest traktowana jako przyczynianie się dla dobra grupy. A zatem osoba, która uchylałaby się od uczenia się naraża się na ostracyzm ze strony grupy. A tego Japończyk stara się uniknąć za wszelką cenę;
  2. struktury keiretsu:
    • oparte na długofalowych relacjach, pozwalają na stosowanie bardziej czasochłonnych metod produkcji, przykładanie większej wagi do stosunków międzyludzkich, a przez to wykorzystywanie trudniejszych, bardziej złożonych metod eksplikowania wiedzy cichej;
    • nie ma w keiretsu tak silnej jak w amerykańskich firmach presji na krótkookresowe wyniki;
    • jak podkreśla Nonaka11, japońska praktyka rotacji pracowników w ramach korporacji, ułatwia im zinternalizowanie wiedzy. Poza tym, iż mogą w ten sposób uczyć się podczas pracy (learning-by-doing), to technika ta pozwala im poznać biznes z wielu perspektyw. Sprawia to, że wiedza lepiej "cyrkuluje" po organizacji, staje się bardziej dostępna i łatwiej jest ją przełożyć na codzienną praktykę. Rotacje pracowników pozwalają także przełamać pewne zakorzenione praktyki i przyzwyczajenia. Ma to szczególne znaczenie w przypadku praktyk wpływających negatywnie na efektywność przedsiębiorstwa. Należy jednak brać pod uwagę także przeciwną sytuację - gdy rotacja wpływa na rozprzestrzenianie się po organizacji takich praktyk. Ma to miejsce wówczas, gdy rotowana jednostka łatwo zinternalizuje wiedzę cichą grupy, do której dołączyła;
    • shukko - transfer pracowników. W firmach japońskich rotacja, czy szerzej - transfery pracowników, zarówno w ramach jednej organizacji, jak i całego kairetsu (czy mniej formalnej sieci łączącej firmy) są szczególnym sposobem wymiany wiedzy między partnerami. Nie jest to jedynie - jak w przedsiębiorstwach zachodnich - jedno z wielu narzędzi polityki HR, ale podejście w zarządzaniu warunkujące między innymi wypracowanie takich koncepcji, jak Total Quality Management czy Just-in-Time. Lincoln i Ahmadjian12 wyróżniają trzy główne warunki efektywnego shukko:
      • bliskie i długoterminowe relacje między partnerami,
      • wysoki stopień wzajemnego zaufania, pozwalający na obustronna wymianę informacji,
      • wspólne inwestycje partnerów w zasoby wiedzy.
      Zasadniczym zadaniem shukko jest przeniesienie pracowników z firmy posiadającej określoną wiedzę do partnera, który takiej wiedzy potrzebuje13;
  3. styl zarządzania:
    • silna orientacja na stosunki międzyludzkie;
    • w japońskim przedsiębiorstwie kluczową rolę odgrywają raczej grupy pracowników niż "klasa" menedżerska14. Wpływa to istotnie na kwestię "posiadania" wiedzy - o ile w zachodnich organizacjach to menedżerowie decydują, jaki fragment wiedzy (głównie jawnej) może być dostępny pracownikom, o tyle w firmach japońskich wielu autorów podkreśla większą otwartość i wolny dostęp do wiedzy. Tłumaczy się to faktem mniejszej wewnętrznej konkurencji między jednostkami oraz między departamentami. Ponadto, pracownicy, którzy wykorzystaliby w niewłaściwy sposób dostępną im wiedzę narażają się na utratę twarzy w grupie i - szerzej - w firmie, co również jest niebanalnym czynnikiem;
    • konsyliacyjne, iteracyjne podejmowanie decyzji - w proces ten zaangażowani są nie tylko menedżerowie, ale również pracownicy operacyjni (system ringi15);
    • Hall i Hall16 porównując zachodnie i japońskie podejście w zarządzaniu wskazują na "monochromatyczność" kultur zachodnich, co sprawia, że ludzie są w stanie zwracać uwagę na jedną rzecz w jednym czasie. W efekcie, pracownicy i funkcje w organizacji są dużo bardziej - niż w przedsiębiorstwach japońskich - zatomizowane, mają klarownie określone ramy. W zakresie zarządzania wiedzą jest to o tyle istotne, iż system japoński staje się znacznie bardziej kontekstowy, zaś większa uniwersalizacja pracowników pozwala im lepiej rozumieć i przekazywać wiedzę. Co najważniejsze, to jednak japońskie synchroniczne podejście do czasu, jak określają je Trompenaars i Hampden-Turner17, pozwala na lepszą redundancję wiedzy;
  4. wiedza "zwyczajowa":
    • w japońskich przedsiębiorstwach, znacznie mniejszą wagę aniżeli w zachodnich przywiązuje się do precyzyjnej kodyfikacji wszystkich informacji i wiedzy. I tak, na przykład, podczas gdy w przedsiębiorstwach zachodnich pracownicy mają bardzo klarownie i precyzyjnie określony zakres obowiązków na zajmowanym przez nich stanowisku, w firmach japońskich opisy stanowisk stanowią jedynie pewne ramy, w jakich działa cała organizacja. Pracownicy, by jak najlepiej zrealizować zadania, za które są odpowiedzialni, przekraczają struktury, działają bardziej kompleksowo (stąd też rodzi się np. tak charakterystyczne dla japońskiej praktyki zarządzania kompleksowe podejście do zarządzania jakością ujęte w ramy TQM). Z punktu widzenia zarządzania wiedzą, takie pełne zaangażowanie w działalność organizacji sprzyja przepływowi i zinternalizowaniu wiedzy pochodzącej z innych części organizacji.

Zarządzanie wiedzą - porównanie podejścia japońskiego i zachodniego

Nonaka i Takeuchi18 niejednokrotnie podkreślają, że wiedza jest nierozerwalnie związana z działaniem człowieka. Interesujące zatem, dlaczego przykładają oni jednak tak dużą wagę do eksternalizowania tej wiedzy, próbują "odseparować" ją od przekonań, działań czy w końcu kontekstu, w jakim powstała i jakiego dotyczy.

Ponadto, Nonaka19 niejednokrotnie stara się podkreślać, iż kreowanie wiedzy jest fenomenem japońskim.

Analizując poszczególne sposoby konwersji wiedzy opisane modelem SECI w kontekście japońskich uwarunkowań kulturowych, można dostrzec, iż:

  • socjalizacja wiedzy ściśle związana jest z osobistym zaangażowaniem pracowników i identyfikacją z firmą, istnieniem silnych powiązań (sieci) między pracownikami i organizacjami, umożliwiających dzielenie się wiedzą, japońskim modelem komunikacji;
  • na eksternalizację wiedzy wpływają przede wszystkim takie czynniki, jak: japoński komunitaryzm, orientacja grupowa (przedkładanie dobra grupy nad partykularne interesy jednostki) oraz relatywnie niewielki nacisk na osiąganie wysokich wyników (zwłaszcza w krótkim okresie);
  • procesy kombinacji z kolei wymagają holistycznego spojrzenia, otwartości, partycypacyjnego stylu zarządzania;
  • internalizacja facylitowana jest w dużej mierze poprzez powszechnie stosowane praktyki rotacji pracowników.
Toyota - studium przypadku

Niemal wszyscy autorzy analizujący tematykę organizacyjnego uczenia się w przedsiębiorstwach japońskich podkreślają, iż proces ten nie byłby możliwy, gdyby nie charakterystyczne dla tej gospodarki struktury keiretsu, przekształcające się obecnie w strategiczne sieci powiązanych ze sobą przedsiębiorstw.

Sieci keiretsu szeroko praktykowane w sektorze samochodowym jako system umożliwiający dyfuzję oraz kreowanie nowej wiedzy, przeciwstawiane są często w literaturze amerykańskiemu podejściu do współpracy między przedsiębiorstwami. Amerykańscy producenci samochodów przez wiele lat starali się maksymalnie oddzielić poddostawców od procesów innowacyjnych i projektowych, uniemożliwiając im zdobycie takich kompetencji. Jednocześnie, jedynym wymaganiem producentów wobec dostawców było wytwarzanie po możliwie najniższych kosztach zleconych komponentów, zgodnie z przedstawioną specyfikacją.

W strukturach keiretsu te relacje między dostawcą a odbiorcą są znacznie bliższe, mają bardziej partnerski charakter, pozwalają budować wspólne zespoły projektowe, w których dostawcy mają swych przedstawicieli już na etapach projektowania i rozwoju produktu, jego części czy procesu wytwórczego. Ten rodzaj współpracy wymaga większego zaangażowania wszystkich partnerów - niejako "inwestują" oni w efektywność i innowacyjność firm partnerskich. Nierzadko, współpraca taka realizowana jest w postaci klastrów przedsiębiorstw w strefach przemysłowych. Uczestnicy takich sieci przedsiębiorstw traktują zatem wiedzę i umiejętności jako zasoby, z których mogą korzystać wszyscy uczestnicy sieci.

Przypadek Toyoty zanalizowany i opisany przez Lincolna, Ahmadjiana i Masona20 pokazuje - paradoksalnie - że istnieją sytuacje, gdy zbyt silne powiązania i poleganie jedynie na członkach sieci (keiretsu) może stanowić barierę, a nie czynnik wzrostu efektywności i innowacyjności producenta.

Toyota jest jednym z najlepiej znanych przykładów specjalizacji w przemyśle samochodowym. Firma przez wiele lat niemal do perfekcji rozwinęła swe kompetencje w projektowaniu i produkcji samochodów typu sedan. Wraz z rozwojem, w jej portfelu zaczęły pojawiać się także trucki, małe samochody oraz inne typy. Słabą stroną Toyoty były jednak podzespoły elektroniczne - firma kupowała je od zewnętrznych dostawców. Głównym partnerem dostarczającym, ale także projektującym na potrzeby Toyoty te podzespoły, była firma Denso. Był to klasyczny przykład powiązań o charakterze keiretsu - firmy łączyło wzajemne zaufanie, długoterminowe relacje, jednakże nie były one w pełni uzależnione od siebie (nie były swymi jedynymi poddostawcami ani klientami).

W końcu lat 80. ubiegłego wieku, wraz z postępującym zaawansowaniem technologicznym produkcji samochodów, Toyota podjęła decyzję o stworzeniu własnych dywizji zajmujących się projektowaniem oraz planowaniem elektroniki w samochodach. Niemniej, Denso wciąż pozostaje dostawcą ponad 50% podzespołów. Należy jednak zauważyć, że są to w głównej mierze podzespoły o niższym zaawansowaniu technologicznym. Strategia rozwijania własnych dywizji elektronicznych, przygotowanych do bezpośredniego konkurowania z dotychczasowymi poddostawcami wydaje się kłócić z "ekonomią" keiretsu. Denso nie było zachwycone faktem, iż Toyota zdecydowała się na czołową konkurencję z dotychczasowym dostawcą, dla którego była głównym klientem. Przyjęta przez Toyotę strategia tym bardziej zadziwiła amerykańskich i europejskich producentów samochodów, którzy starali się coraz więcej outsourcować, by dorównać sprawnością działania i jakością japońskiemu liderowi.

Dlaczego, zatem, Toyota zdecydowała się przejąć kompetencje (i zdolności wytwórcze) w zakresie podzespołów elektronicznych? Ponieważ wartość dodana kreowana przez te elementy istotnie zaczęła rosnąć od końca lat 80., wzrastając od 10% do ponad 30%. Toyota nie mogła sobie pozwolić na to, by pozostać w pełni uzależniona od poddostawców w tym coraz ważniejszym zakresie. Co więcej, systemy elektroniki już wówczas zaczęły stawać się integralnym elementem projektu samochodu. Denso, zdaniem Toyoty21, nie było już wówczas w stanie sprostać tak szerokim i wysublimowanym wymaganiom.

Sektor elektroniczny - studium przypadku

Podobnie jak sektor samochodowy, elektronika stała się jednym z głównych motorów powojennego rozwoju gospodarczego Japonii. Jednakże, w przeciwieństwie do wspomnianego sektora samochodowego, w tym biznesie pogłębiona współpraca z dostawcami już we wstępnych fazach produkcyjnych nie jest tak rozpowszechniona. Wynika to przede wszystkim z bardzo krótkich cykli życia produktów oraz jeszcze bardziej skracających się cykli idea-to-market. Czynniki te znacznie utrudniają nawiązywanie ścisłej i szeroko zakrojonej współpracy z zewnętrznymi dostawcami. Co więcej, w sektorze elektronicznym poszczególne komponenty są znacznie bardziej wystandaryzowane i modularne niż w przypadku samochodów. Pozwala to na kupowanie części od dowolnych zewnętrznych dostawców i nie wymaga tak ścisłej współpracy, jak ma to miejsce w sektorze samochodowym.

Pozornie zatem, potrzeba współpracy, między innymi poprzez transfer pracowników, wydaje się być znacznie mniejsza w sektorze elektroniki. Warto jednak pamiętać, iż shukko, jako tradycja w japońskim modelu zarządzania, spełnia dwie zasadnicze funkcje22:
  • pozwala zredukować koszty pracy w sytuacji nadmiernego zatrudnienia, "przekazując" na określony czas pracowników do firm partnerskich. Metoda ta nie zawsze jednak przynosi zyski w sensie finansowym - w przypadku tymczasowego transferu firma "wysyłająca" pracowników ponosi całkowite koszty ich pracy, zaś w sytuacji permanentnego shukko pokrywa ona różnicę pomiędzy kwotą płaconą uprzednio pracownikowi przez tę firmę, a wysokością płacy oferowaną przez zatrudniającego dostawcę;
  • ułatwia międzyorganizacyjną wymianę wiedzy. Najczęściej inżynierowie głównego producenta zostają wysłani do poddostawców w celu zapewnienia najwyższej jakości półproduktów oraz kontrolowania kosztów. Z drugiej strony, poddostawca lokuje takich pracowników przy linii produkcyjnej, aby mieć pewność, iż produkowane komponenty projektowane i wykonywane są w zgodzie z najnowszą specyfikacją. Shukko funkcjonuje także na wyższych szczeblach hierarchii - najczęściej to zewnętrzni interesariusze, tacy jak bank czy główna firma handlowa wprowadzają swoich przedstawicieli do firmy w celu monitorowania działalności a nawet sprawowania władzy. Nierzadko zdarza się, że przedstawiciele ci znaczną część swej kariery spędzają w innych firmach, do których zostali wysłani, by uczyć się, monitorować, a także wpływać - przekazując swą wiedzę - na działania operacyjne.
Według oceny menedżerów Hitachi23, relatywnie długoterminowe doświadczenia współpracy z klientami lub dostawcami pozwalają pracownikom Hitachi socjalizować się z partnerem, jego podejściem do pracy. Uczestnicząc w codziennej pracy partnera, stając się członkiem jego sieci społecznych powiązań, pracownicy Hitachi lepiej poznają sposób pracy partnera, bez konieczności eksplikowania tej wiedzy i spisywania w postaci memo, specyfikacji, raportów itp. Pozwala im to w bardziej naturalny sposób oddziaływać np. na zachowania partnera, na jakość wytwarzanych przez niego półproduktów, umożliwia również lepsze poznanie potrzeb i uwarunkowań decyzyjnych klientów.

Shukko jako "narzędzie" zarządzania wiedzą, opiera się przede wszystkim na wytworzeniu odpowiednich warunków, facylitujących transfer wiedzy. Nie jest to jednostkowa inicjatywa, która sama z siebie doprowadza do przepływu wiedzy między jednostkami (jak np. narzędzia after actions review). Shukko, opierając się na specyficznych wartościach kultury japońskiej, takich jak np. akceptacja wysiłku grupowego, poczucie przynależności do grupy i wynikającej z niej potrzeby dzielenia się wiedzą, tworzy przestrzeń dla współpracy, otwartości. Procesy grupowe wynikające z transferu pracowników są fundamentem dla organizacyjnego uczenia się. Transfer nowych pracowników do firmy ułatwia rozpowszechnianie nowych idei, technologii w ramach sieci współpracujących przedsiębiorstw, umożliwiając jednocześnie ich ewaluację oraz dalszy rozwój dzięki wykorzystaniu inne optyki analizy.

Badania Lincoln i Ahmadjian24 pokazują, iż w przedsiębiorstwach zachodnich (dla porównania - również w sektorze elektronicznym w kalifornijskiej Dolinie Krzemowej) podobna dyfuzja wiedzy czy nowych pomysłów nie jest możliwa w tak szerokim zakresie. Dlaczego? W przedsiębiorstwach zachodnich bardzo częstą praktyką jest zmiana pracodawcy w ramach jednego sektora, co oznacza, że pracownicy nie są skłonni do dzielenia się wiedzą, a zwłaszcza nowymi pomysłami z innymi. Pomysły te mogą bowiem bardzo szybko, wraz z pracownikami, trafić do konkurencji. Nic dziwnego, że i firmy mniej przychylnie zapatrują się na tego typu praktyki. W Japonii z kolei, zarówno ze względu na inny charakter transferów pracowników, jak też mniejszą presję na budowanie indywidualnej przewagi konkurencyjnej pracowników, dzielenie się pomysłami jest znacznie bardziej rozpowszechnione. Pracownicy, pozostając na długie lata w jednej firmie, znacznie chętniej dzielą się pomysłami, nawet z osobami przetransferowanymi z firm partnerskich - mają bowiem większą pewność, że i oni są lojalnymi pracownikami korporacji. Stąd też, tak duże różnice pomiędzy amerykańskim podejściem do zarządzania wiedzą (nadającym bardzo dużą wagę systemom informatycznym) a podejściem japońskim, priorytetyzującym zwłaszcza tworzenie odpowiednich warunków organizacyjnych sprzyjających swobodnemu przepływowi i kreowaniu wiedzy.

Czy przedsiębiorstwa japońskie w identycznym stopniu wykorzystują shukko? Analizy Lincoln i Ahmadjian25 dowodzą, iż głównym czynnikiem decydującym o transferze pracowników, a zwłaszcza jego rozmiarze jest zakres zaangażowania kapitałowego i powiązań między partnerami. Firmy łączące silne powiązania kapitałowe najczęściej starają się ujednolicić wręcz swoje systemy emerytalne, mają takie same związki zawodowe. Taka kompatybilność praktyk znacznie ułatwia międzyorganizacyjny transfer pracowników, sprzyjając zarazem transferowi wiedzy.

Należy jednak mieć na uwadze, iż o ile w sektorze samochodowym powiązania kapitałowe w keiretsu wydają się być naczelną zasadą, o tyle kwestia ta w sektorze elektroniki kształtuje się w zróżnicowany sposób. Lincoln i Ahmadjian zauważają, iż przedsiębiorstwa niezaangażowane kapitałowo w przedsiębiorstwach partnerskich stosują shukko w istotnie mniejszym zakresie. Nawet jeśli w ramach takich keiretsu, jak Matsushita czy NEC (ta firma szczyci się swoją zasadą korzystania z wielu źródeł dostaw podzespołów) pracownicy wysyłani są do firm partnerskich, to z reguły są to misje o ściśle określonym celu (np. poprawy jakości produkcji) i transfer wiedzy, jaki przy ich okazji następuje jest najczęściej jednostronny i stosunkowo ograniczony.


Podsumowując, niezależnie od branży, transfer pracowników inicjowany przez firmy w ramach grup kapitałowych, występuje w japońskiej gospodarce w znacznie szerszym zakresie, niż mogłoby to mieć miejsce w przedsiębiorstwach zachodnich. Niemniej, należy pamiętać, iż nawet w społeczeństwie japońskim, nie ma on miejsca w relacjach między przedsiębiorstwami. Wynika to zarówno ze specyfiki japońskiego rynku pracy (na którym zachodzące procesy odznaczają się znacznie mniejsza dynamiką niż np. na rynku amerykańskim), jak i postrzeganiu pracowników przechodzących do konkurencji jako nielojalnych.

Shukko bez wątpienia jest szczególnym sposobem transferu wiedzy między organizacjami.

Podsumowanie. Japońskie inspiracje dla zachodnich menedżerów

Należy podkreślić, że Japonia i jej kultura zasadniczo nie są możliwe do skopiowania. Nie oznacza to, że model Nonaki26 w zarządzaniu wiedzą powinien zostać całkowicie odrzucony przez zachodnie przedsiębiorstwa. Warto potraktować go raczej jako swego rodzaju mapę, zespół wskazówek czy nawet rodzaj lustra, w którym odbija się specyfika zachodniego podejścia do zarządzania wiedzą, określone praktyki i narzędzia. Model SECI może stanowić pewną inspirację do wprowadzenia zmian w podejściu zachodnich menedżerów do zarządzania wiedzą.

Czy w europejskim kręgu kulturowym możemy jednak czerpać z doświadczeń japońskich? Z pewnością tak, o ile oprzemy się na tych, które w naturalny sposób mogą być zaaplikowane w nieco odmiennych warunkach kulturowych.

Warto jednak zwrócić uwagę, iż w nowym raporcie 2007 Global Most Admired Knowledge Enterprise, wieloletni (między innymi japońscy) laureaci tego tytułu musieli oddać go w ręce nowych firm. Na uwagę zasługują w szczególności firmy z Indii, zdobywające powoli coraz silniejszą pozycję w tym gronie, oraz firmy globalne. Z pewnością wypracowały one swoje podejście do zarządzania wiedzą. Warto przyjrzeć się im w kolejnych badaniach, by w dalszej perspektywie nie tylko być w stanie konkurować z nimi, ale przede wszystkim, by korzystać z dobrych praktyk tych nowo rodzących się liderów.

Bibliografia

  • 2006 Global Most Admired Knowledge Enterprises (MAKE) Report, http://www.knowledgebusiness.com, [10.01.2007].
  • Ch. Ahmadjian, J. Lincoln, Shukko (Employee Transfers) and Tacit Knowledge Exchange in Japanesse Supply Networks: The Electronics Industry Case, "Academy of Management Proceedings" 2000, H2.
  • M. Glisby, N. Holden, Contextual Contraints in Knowledge Management Theory: The Cultural Embeddedness of Nonaka's Knowledge-Creating Company, "Knowledge and Process Management" 2003, tom 10, nr 1.
  • E. Hall, M. Hall, Hidden Differences. Doing Business with the Japanese, University of California Press, Berkley 1987.
  • Ch. Hampden-Turner, A. Trompenaars, Siedem kultur kapitalizmu, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.
  • G. Hofstede, Cultural constrains in management theories, "Academy of Management Executive" 1993, tom 7, nr 1.
  • J. Kidd, Working together, but how? The need for cultural awareness, Japanese Multinationals Abroad: Individual and Organizational Learning, S.L. Beechler, A. Bird (red.), Oxford University Press, Nowy Jork 1999.
  • J. Lincoln, Ch. Ahmadjian, E. Mason, Organizational Learning and Purchase-Suply Relations in Japan: Hitachi, Matsushita and Toyota Compared, "California Management Review" 1998, tom. 40, nr 3.
  • I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa 2000.
  • Ministry of Labor Survey of Employment Trends (1996), Japonia

INFORMACJE O AUTORZE

BEATA MIERZEJEWSKA
Autorka jest asystentem w Katedrze Teorii Zarządzania SGH. Jest współautorką pierwszych ogólnopolskich badań nad zarządzaniem wiedzą: "Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach: problemy teoretyczne i studia przypadków", współpracowała także przy badaniach "Strategiczna transformacja polskich przedsiębiorstw w latach 1989 - 2000". Jest również członkiem pan-europejskiego zespołu Knowledge Angels Network of Excellence powołanego w celu przeprowadzenia ogólnoeuropejskich badań i wypracowania standardów z zakresu zarządzania wiedzą. Współorganizatorka ogólnopolskiej konferencji dla menedżerów "Zarządzanie wiedzą - strategie sukcesu" oraz inicjatorka i organizatorka cyklu spotkań praktyków zarządzania wiedzą - "Roundtable of Knowledge Champions".


 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 2006 Global Most Admired Knowledge Enterprises (MAKE) Report, www.knowledgebusine.... [10.10.2007].

2 Tamże.

3 Tamże, s. 6.

4 I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa 2000.

5 M. Glisby, N. Holden, Contextual Contraints in Knowledge Management Theory: The Cultural Embeddedness of Nonaka's Knowledge-Creating Company, "Knowledge and Process Management" 2003, tom 10, nr 1.

6 Ch. Hampden-Turner, A. Trompenaars, Siedem kultur kapitalizmu, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 176.

7 J. Kidd, Working together, but how? The need for cultural awareness, Japanese Multinationals Abroad: Individual and Organizational Learning, S.L. Beechler, A. Bird (red.), Oxford University Press, Nowy Jork 1999.

8 M. Glisby, N. Holden, dz. cyt.

9 Tamże.

10 I. Nonaka, H. Takeuchi, dz. cyt.

11 Tamże.

12 Ch. Ahmadjian, J. Lincoln, Shukko (Employee Transfers) and Tacit Knowledge Exchange in Japanesse Supply Networks: The Electronics Industry Case, "Academy of Management Proceedings" 2000, H2.

13 J. Lincoln, Ch. Ahmadjian, E. Mason, Organizational Learning and Purchase-Suply Relations in Japan: Hitachi, Matsushita and Toyota Compared, "California Management Review" 1998, tom 40, nr 3.

14 Hofstede, 1993 za: M. Glisby, N. Holden, dz. cyt.

15 W systemie ringi podejmowanie decyzji zaczyna się od planu lub idei nakreślonej w roboczym dokumencie przez najwyższych lub średnich menedżerów. Następnie dokument ten krąży wśród pracowników - mogą oni wówczas zgłaszać swoje sugestie, modyfikować pomysł, uwzględniając w nim własną wiedzę dot. tematu. Podjęta ostatecznie decyzja nie tylko opiera się na szerokiej wiedzy rozproszonej w firmie, ale także przyjmowana jest ostatecznie z aprobatą (jej odbiorcy byli bowiem współtwórcami).

16 E. Hall, M. Hall, Hidden Differences. Doing Business with the Japanese, University of California Press, Berkley 1987.

17 Ch. Hampden-Turner, A. Trompenaars, Siedem kultur kapitalizmu, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.

18 I. Nonaka, H. Takeuchi, dz.cyt.

19 Tamże.

20 J. Lincoln, Ch. Ahmadjian, E. Mason, dz. cyt.

21 Tamże.

22 Ch. Ahmadjian, J. Lincoln, Shukko..., dz. cyt.

23 Tamże.

24 Tamże.

25 Tamże.