AAA

Relacje między kulturą a realizacją procesów zarządzania wiedzą w organizacjach - cz. II

Daniel Gach

W prezentowanym opracowaniu rozwinięto zagadnienia związane z problematyką zróżnicowania kulturowego w obszarze zarządzania wiedzą. Odmienne pochodzenie kulturowe może być zarówno źródłem pewnych barier w rozwijaniu i przekazywaniu wiedzy, jak też bodźcem odkrywania nowych jej zasobów. Ludzie, pomimo tego że stanowią jeden gatunek, cechują się również silnymi zdolnościami adaptacyjnymi, które z kolei stają się źródłem odmiennego podchodzenia do realizowanych działań. Jest to szczególnie ważna problematyka w perspektywie stosowania zespołowych form rozwoju wiedzy. Rozpoznanie pewnych uwarunkowań kulturowych realizowania działań związanych z procesami generowania wiedzy, umożliwia odpowiednią modyfikację wykorzystywanych w tym obszarze procedur i metod. Koniecznym staje się również odkrywanie instrumentów wykorzystywanych w zakresie przeciwdziałania problemom spowodowanym odmiennością kulturową członków danej zbiorowości. Prezentowane w opracowaniu narzędzia i zasady mają ogólny charakter, który wymaga odpowiedniego uszczegółowienia dopasowanego do wymogów danego zróżnicowanego środowiska.

Konsekwencje zróżnicowania kulturowego

Różnice, wynikające z odmiennego pochodzenia narodowościowego, są przyczyną odmiennego postrzegania i rozumienia wybranych uwarunkowań działań zbiorowych, które również odnoszą się do procesów generowania wiedzy w organizacjach, takich jak1:

  • rola lidera - wymagania co do posiadanych przez niego kwalifikacji oraz kompetencji, cech charakteru itp., np. dla Japończyków najodpowiedniejsza jest osoba posiadająca odpowiednio wysokie umiejętności i kwalifikacje techniczne, dla Włochów osoba posiadająca władzę i pewien wpływ na organizację, dla Koreańczyków nie do przyjęcia jest styl partnerski itp.;
  • struktura społeczności - hierarchia władzy, ustalanie i pełnienie ról społecznych, przydział zadań cząstkowych, np. przedstawiciele kultur indywidualistycznych preferują sztywną i wyraźnie określoną strukturę;
  • forma wspólnych spotkań - chodzi tu o ustalenie godzin współpracy, czasu trwania spotkań, miejsca podejmowania wspólnych przedsięwzięć, jego aranżacji, przebiegu spotkania, przygotowania i przestrzegania programu spotkania itp., np. Anglicy przywiązują dużą wagę do czasu, przychodzą punktualnie na spotkanie i zostają do jego zakończenia, Francuzi odnoszą się do czasu z pewnym dystansem, przychodzą i wychodzą podczas trwania spotkania, prowadzą "kuluarowe" dyskusje itp.;
  • tryb rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji - możliwe są różne rozwiązania w tej kwestii, decyzje mogą być podejmowane na podstawie głosowania, negocjowania, dochodzenia do porozumienia, mogą też być samodzielnie podejmowane przez lidera w oparciu o opinię członków.
Dodatkowo, zróżnicowanie kulturowe może przyczynić się do wystąpienia następujących barier ograniczających efektywną realizację wspólnych przedsięwzięć, a co za tym idzie również procesów transferu i rozwoju wiedzy2:
  • dominacja jednej z kultur reprezentowanych przez członków zbiorowości - w miarę czasu trwania realizacji wspólnych przedsięwzięć pojawiają się wśród reprezentantów poszczególnych kultur tendencje do dominowania i narzucania innym swojego "punktu widzenia";
  • "ucieczka" przed nieznanym i niepewnością - praca w zróżnicowanym kulturowo środowisku rodzi obawy przed wystąpieniem pewnych sytuacji konfliktowych, członkowie zbiorowości mogą unikać rozmów na ich temat, a także "trudnych" dyskusji służących analizie zjawisk zachodzących w życiu zespołu i ustanawianiu "niewygodnych" kompromisów, w dążeniu do zachowania pozornej zgodności poszczególni członkowie unikają tematów uznanych za "tabu";
  • niewłaściwe podejście do problemów językowych - w przypadku występowania różnic w znajomości języka, który uznano za oficjalny język organizacji, część osób może ukrywać własny brak wiedzy czy też kompetencji za "kurtyną" barier językowych, może też dochodzić do sytuacji, w których część członków zbiorowości podczas oficjalnych spotkań może prowadzić rozmowy i dyskusje w swoim ojczystym języku, co prowadzi do rozpraszania uwagi i podważania wzajemnego zaufania;
  • zbytnie zogniskowanie się na zadaniu i nieuwzględnienie aspektu zespołowego uczenia się - kierownicy, aby w miarę szybko wykonać zadanie powierzone jednostce organizacyjnej, mogą bezkrytycznie korzystać z dostępnych wzorców i zaleceń, nie uwzględniając lokalnych uwarunkowań, w ten sposób zatraca się również korzyści płynące z obserwacji i analizy procesów zachodzących w życiu organizacji oraz z samodzielnego ustalania reguł jej funkcjonowania;
  • nieodpowiednie wykorzystanie narzędzi komunikowania się - niektórzy członkowie mogą wykorzystywać nowoczesne technologie informacyjne po to, aby unikać bezpośrednich kontaktów, ale też z drugiej strony, jeżeli przerwy między spotkaniami są dość długie, to niewykorzystywanie nowoczesnych środków komunikowania się może doprowadzić do spadku zaangażowania we współpracę.

Podobnie I. Nonaka i H. Takeuchi w swojej pracy zwracają uwagę na problematykę zróżnicowania kulturowego w zakresie kreowania wiedzy w organizacjach3. Punktem wyjścia w rozważaniach tych autorów jest wskazanie silnego wpływu kontekstu kulturowego na rozumienie wiedzy, który spowodowany jest odmienną historią, uwarunkowaniami środowiskowymi i wynikającymi stąd dominującymi nurtami filozoficznymi poszczególnych narodów. Skupiają oni głównie swoją uwagę na kulturze japońskiej oraz dokonując pewnego uproszczenia na "kulturze zachodniej", przy czym pod tym pojęciem ukryte są głównie Stany Zjednoczone, jak również kraje Europy Zachodniej. I. Nonaka i H. Takeuchi, dokonując podziału wiedzy ludzkiej na wiedzę dostępną i ukrytą, wskazują trzy podstawowe obszary zróżnicowania:

  1. W konsekwencji dominującego w zachodniej kulturze indywidualizmu proces wymiany między tymi dwoma kategoriami wiedzy odbywa się na poziomie jednostki. Oznacza to, że nowe koncepcje, idee czy też rozwiązania powstają najczęściej w wyniku wysiłku i działalności wybitnych liderów oraz twórców. W Japonii, kraju o kulturze kolektywnej, ten sam proces wymiany zachodzi na poziomie grupowym, nowe koncepcje i produkty powstają w wyniku intensywnego współdziałania wielu osób;
  2. Na Zachodzie kładzie się nacisk na wiedzę dostępną, tworzoną i rozwijaną dzięki umiejętnościom analitycznym oraz konkretnym formom prezentacji słownej i wizualnej, które umożliwiają jej formalizację, uporządkowanie i komunikowanie (są to przykładowo dokumenty, podręczniki, komputerowe bazy danych, skodyfikowane procedury itp.). Natomiast w Japonii wiedzę dostępną uznaje się za zaledwie "wierzchołek góry lodowej", ważniejsza od niej jest wiedza ukryta, głęboko zakorzeniona zarówno w indywidualnych działaniach i doświadczeniach, jak i w jednostkowych ideałach, wartościach i emocjach. Wskazuje się na dwa podstawowe jej wymiary: techniczny (trudne do wykrycia zawodowe umiejętności i zdolności) i poznawczy (ukryte modele mentalne, przekonania i spostrzeżenia wyznaczające sposób postrzegania świata zewnętrznego przez daną osobę). Jej istnienie i trudność w komunikowaniu są przyczyną korzystania z języka symboli, metafor, analogii i gestów. Konsekwencją tego jest unikalna cecha japońskiego sposobu myślenia, sprowadzająca się do jedności ciała i umysłu oraz nabywania wiedzy na drodze bezpośredniego doświadczenia (metoda prób i błędów);
  3. Tworzeniu wiedzy w zachodniej kulturze sprzyjają takie okoliczności, jak: jasne zamiary organizacyjne, wyraźna i w miarę precyzyjnie określona polityka rozwoju, wyraziste zasady i normy organizacyjne, pewna stałość decyzyjna władz, wysoka autonomia jednostki i duża różnorodność akcesoriów wypływająca z indywidualnych, naturalnych różnic. W przypadku podejścia japońskiego źródłem wiedzy jest chaos twórczy - związany z nakładaniem się zadań, istnieniem wielofunkcyjnych zespołów, wysoką nadmiarowością informacji oraz niestałością w podejmowaniu decyzji przez władze organizacji.
Podsumowanie różnic w praktykach tworzenia wiedzy w japońskich i zachodnich organizacjach przedstawia tabela 1.

Tabela 1. Porównanie japońskiego i zachodniego stylu tworzenia wiedzy
Organizacja japońskaOrganizacja zachodnia
Opiera się na grupie. Opiera się na jednostce.
Ukierunkowuje się na wiedzę ukrytą. Ukierunkowuje się na wiedzę dostępną.
Jej mocną stroną jest artykułowanie (eksternalizacja) i uzewnętrznianie (internalizacja). Jej mocną stroną jest artykułowanie (eksternalizacja) i łączenie (kombinacja).
Podkreśla doświadczenie. Podkreśla analizę.
Istnieje niebezpieczeństwo "grupowego myślenia" i "nadmiernej adaptacji do odniesionego sukcesu". Istnieje niebezpieczeństwo "paraliżu poprzez analizę".
Dwuznaczne intencje organizacyjne. Jasne intencje organizacyjne.
Autonomia grupowa. Autonomia jednostki.
Chaos twórczy powstaje poprzez nakładanie się zadań. Chaos twórczy powstaje z różnic indywidualnych.
Częste wahania ze strony najwyższego zarządu. Rzadsze wahania ze strony najwyższego zarządu.
Redundancja informacji. Niewielka redundancja informacji.
Różnorodność rekwizytów wynikająca z istnienia zespołów wielofunkcyjnych. Różnorodność rekwizytów wynikająca z różnic indywidualnych.

Źródło: I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji, Placet, Warszawa 2000, s. 237


Zróżnicowanie kulturowe, przekładające się na różnice w podejściu do kwestii wiedzy, powoduje pewne perturbacje w funkcjonowaniu międzynarodowych koncernów, które często w jednakowy sposób traktują pracowników różnych narodowości. Rodzi to konieczność podejmowania odpowiednich działań modyfikujących stosowane rozwiązania w zakresie organizacji pracy. Przykładem mogą być działania podjęte przez firmę Nissan w latach 90. w trakcie wdrażania do produkcji światowego modelu samochodu Nissan Primera4. Aby zachować jednakowo wysoki poziom jakości i staranności w produkcji samochodów, wdrożono identyczne rozwiązania technologiczne i organizacyjne w zakładach ulokowanych na terenie Japonii oraz Wielkiej Brytanii, jednakże ze świadomością występowania różnic kulturowych między tymi środowiskami. Ponieważ robotnicy japońscy posiadają stosunkowo wysoki poziom wiedzy ukrytej, dlatego też wdrożenie wymagało niewielu procedur formalnych, skodyfikowanych instrukcji oraz podręczników. Odwrotna sytuacja miała miejsce w Wielkiej Brytanii, bowiem mieszkający tutaj robotnicy przyzwyczajeni byli do tego, że ich obowiązki i poszczególne zadania operacyjne były im przekazywane w wysoce skodyfikowanej postaci i za pomocą obszernych oraz zrozumiałych podręczników. Dlatego też w ramach zakładów produkcyjnych ulokowanych w Japonii dokonano odpowiedniej kodyfikacji wymiaru technicznego wiedzy ukrytej i w formie podręcznika przesłano do zakładów brytyjskich. Dodatkowo, około 300 europejskich inżynierów i techników wysłano do Japonii, aby na miejscu poprzez trening na stanowisku pracy, oraz bezpośrednie obcowanie i odczuwanie pogłębili własną wiedzę ukrytą.

Przemiany zachodzące w środowisku zróżnicowanym kulturowo

Mając na uwadze, iż poziomem, który najsilniej wpływa na realizację procesów rozwoju wiedzy organizacyjnej jest poziom grupowy, dalsze rozważania na temat przemian w środowisku wielokulturowym zostaną zawężone do poziomu zespołu multikulturowego. Ze względu na fakt, iż w zespole takim zróżnicowanie kulturowe jest podstawową przyczyną pojawiających się problemów, proponuje się zwrócenie szczególnej uwagi na wewnętrzną przemianę tej zbiorowości, mającą na celu wytworzenie własnej, specyficznej kultury ukierunkowanej na uczenie się i zmianę5. Ta przemiana nazywana jest "kulturowym wirem wodnym" i przebiega zgodnie ze schematem przedstawionym na rysunku 1. W początkowym okresie formowania się zespołu, w zależności od stopnia zróżnicowania kulturowego jego członków, zmiany mogą przebiegać w dwu kierunkach. W pierwszym przypadku, w silnie zróżnicowanych zespołach, wytwarza się "bezpieczna hybryda kulturowa". Członkowie zbiorowości próbują, w sposób jawny lub ukryty, odnaleźć wspólne dla nich elementy i, kładąc nacisk na występujące między nimi podobieństwa, tworzą podstawę wspólnych działań. Przestają natomiast postrzegać różnice kulturowe jako ważne, choć one wciąż występują między nimi.

Rysunek 1. Schemat przemian kulturowych w środowisku multikulturowym

Źródło: C. Heimer, R. Vince, Sustainable learning and change in international teams: from imperceptible behaviour to rigorous practice, "Leadership & Organization Development Journal" 1998, nr 2, s. 85


W zespołach o mniejszym zróżnicowaniu kulturowym obserwuje się dominację jednej z subkultur reprezentowanej przez członków. Najczęściej dominującą jest kultura kraju pochodzenia firmy i w oparciu o nią kształtowane są ramy funkcjonowania zespołu oraz postrzeganie zadania i jego wykonanie. W tym przypadku członkowie zbiorowości dostrzegają i akceptują występujące między nimi różnice kulturowe, ale są one wykorzystywane do wzmocnienia siły oddziaływania dominującej subgrupy.

Osiągnięcie pełnych korzyści płynących ze zróżnicowania kulturowego wymaga ustanowienia własnej kultury zespołowej, zwanej "przynoszącą wyzywania hybrydą kulturową". Wśród członków rośnie świadomość, że wspólnie stanowią pewien unikalny twór oraz postrzegają występujące między nimi różnice kulturowe jako inspirację do uczenia się i zmiany. W zespole pojawia się umiejętność, a zarazem skłonność do stawiania pytań o własną tożsamość oraz analizowanie przebiegającego procesu przemian grupowych. Dużą rolę odgrywa tu również zdolność do dostrzegania i rozpoznawania własnych uczuć, szczególnie niepewności i obaw przed nieznanym. Praca w takim środowisku wymaga dużego zaangażowania wszystkich członków zespołu oraz dodatkowo wywołuje trwały stan "czujności", który skłania poszczególne osoby, jak i cały zespół do ciągłego uczenia się. Służy to rozwijaniu i ustanawianiu własnych norm zespołowych oraz kształtowaniu samoświadomości zespołu.

Krytycznym czynnikiem w kształtowaniu wspólnej kultury jest zarówno sama obawa przed nieznanym, jak i jej odpowiednie ukierunkowanie oraz wykorzystanie6. Ten stan emocjonalny występuje również w przypadku innych zespołów, jednakże w przypadku zespołu multikulturowego jest on wzmocniony występującymi różnicami kulturowymi, które wpływają na różnice językowe, różnice w postrzeganiu otoczenia, zachowaniu i obyczajach. Pojawienie się lęku przed nieznanym może być w wielu przypadkach krytycznym momentem istnienia zespołu i od tego, jak zareagują na niego członkowie, zależy przebieg jego dalszego funkcjonowania. Uczucie to w jednakowym stopniu zarówno skłania, jak i zniechęca do uczenia się oraz zmiany. Kierunek wpływu zależy od reakcji zespołu. Jeżeli ta obawa jest w pełni dostrzegana i rozpoznawana, to jest ona specjalnie utrzymywana i wykorzystywana przez pracujących ludzi w kierunku wytworzenia pewnej formy intuicji lub poszerzenia posiadanej wiedzy. Może być ona również unikana i lekceważona, co prowadzi do wytworzenia swoistej "bezpiecznej, przyjemnej niewiedzy". Proces ten przedstawiono schematycznie na rysunku 2.

Rysunek 2. Lęk przed nieznanym jako krytyczny moment rozwoju społeczności zróżnicowanej kulturowo

Źródło: C. Heimer, R. Vince, Sustainable learning and change in international teams: from imperceptible behaviour to rigorous practice, "Leadership & Organization Development Journal" 1998, nr 2, s. 86


Górny okrąg schematu obrazuje pierwszy przypadek. Lęk przed nieznanym budzi wątpliwości, co do odpowiedniości własnego zachowania i reakcji na zachowania innych. Dana osoba zdaje sobie sprawę, że w jej relacjach z pozostałymi członkami zespołu pojawia się pewne ryzyko prawidłowego odczytu przekazywanych komunikatów i ich właściwego zrozumienia. Te uczucia rodzą chęć ich przezwyciężenia, co wymaga poszukiwania i przyswojenia sobie niezbędnych wiadomości na temat odmiennych kultur. Z drugiej strony, wspólne obcowanie i praca z osobami reprezentującymi inne kultury, wyrabia pewną umiejętność właściwego ich rozumienia, dostrzegania korzyści płynących ze współdziałania i uczenia się od innych.

Dolny okrąg przedstawia drugi przypadek, w którym obawa przed nieznanym nie wywołuje chęci poznawczych, a jedynie potrzebę jej zwalczenia lub ucieczki przed nią. Dana osoba albo zaprzecza, że występują jakieś różnice, albo unika sytuacji, w których mogłyby one się ujawnić. Powoduje to przyjęcie postawy obronnej lub sprzeciwu, a w konsekwencji prowadzi do wytworzenia stanu "bezpiecznej niewiedzy".

Wybrane instrumenty przezwyciężania problemów spowodowanych zróżnicowaniem kulturowym

Istnieją zespoły multikulturowe, które samoistnie, bez zewnętrznego wsparcia potrafią wytworzyć właściwą sobie kulturę harmonijnej współpracy i wzajemnego rozumienia7. Są to jednak przypadki sporadyczne. Większość powoływanych do życia zespołów multikulturowych wymaga odpowiedniego przygotowania i wsparcia ze strony władz organizacji. Dodatkowo, ze względu na to, iż uwarunkowania kulturowe percepcji i zachowań ludzkich są głęboko zakorzenione w podświadomości, prowadzone działania wspierające muszą być systematyczne oraz gruntowne.

Aby zespół multikulturowy osiągnął założone przed nim cele, jego tworzenie i funkcjonowanie powinno być realizowane nie tylko w oparciu o podstawowe zasady budowy zespołów, ale dodatkowo należy zarówno uwzględniać uwarunkowania wynikające z różnic kulturowych, jak i je odpowiednio wykorzystywać w kierunku odpowiedniego stymulowania pracy zespołu. W oparciu o doświadczenia płynące z dotychczas istniejących tego typu formacji proponuje się następujące działania8:

  • właściwy dobór członków zespołu;
  • przygotowanie uczestników do wspólnej pracy;
  • ustalenie i przygotowanie miejsca wspólnej pracy oraz formy spotkań;
  • monitorowanie pracy zespołu, analiza zjawisk zachodzących w jego "życiu" oraz gromadzenie i rozpowszechnianie wiedzy płynącej z obserwacji.

Przeprowadzając dobór członków zespołu należy pamiętać, że błędem jest bezkrytyczne zakładanie, iż poszczególne osoby uosabiają cechy, wartości i normy przypisywane populacjom, z których pochodzą. Konieczne jest indywidualne traktowanie każdego z kandydatów i uwzględnianie nie tylko posiadanego przez nich wykształcenia i doświadczenia zawodowego, ale również przyjmowanych przez nich postaw względem innych i reakcji na zachodzące w ich otoczeniu zmiany. Szczególną uwagę należy zwrócić na takie cechy osobowościowe, jak: otwartość, wrażliwość, umiejętność adaptacji, wytrwałość, wrodzona ciekawość oraz zdolność uczenia się. Pomocnymi narzędziami w tych działaniach mogą być zarówno koncepcje "stylów zachowania się", stylów uczenia się, jak i koncepcja ról zespołowych. W ramach wyróżnionych obszarów "zainteresowań" wskazują one na podstawowe typy osobnicze, ich cechy charakterystyczne, słabe i silne strony, przyjmowane postawy względem innych oraz preferowane sposoby komunikowania się. Badania takie pozwalają na lepsze zrozumienie poszczególnych osób, ich akceptację, przewidywanie interakcji zachodzących pomiędzy członkami zespołu oraz taki ich dobór, aby wzajemnie byli dopasowani i uzupełniali się. Wskazuje się również na pozytywny wpływ nastawienia zadaniowego wszystkich uczestników pracy zespołowej. Poprzez skupienie się na realizacji powierzonych zadań możliwie jest w miarę szybkie uporanie się z ewentualnymi trudnościami. Ważne jest zwrócenie szczególnej uwagi na wybór lidera zespołu. Należy, bowiem pamiętać, że jego obowiązkiem jest m.in.: promowanie edukacji "międzykulturowej", rozpoznawanie zagrożeń wynikających z różnic kulturowych (np. rasizmu, seksizmu czy też stereotypów), odszukiwanie konstruktywnych wzorców zachowań, ich nagradzanie i rozpowszechnianie oraz planowanie i przeprowadzanie odpowiednich szkoleń.

Przygotowanie członków zespołu ma na celu przede wszystkim wyrobienie w nich umiejętności rozpoznawania różnic kulturowych i ich pozytywnego wykorzystania, jest to bowiem podstawowy warunek efektywnej współpracy i ogólnie powinien być realizowany poprzez:
  • budowanie zaufania - zarówno poprzez wykorzystanie narzędzi dostępnych w ramach poszczególnych kultur, jak i wynikających z różnic kulturowych;
  • rozwijanie wiedzy - na temat wpływu różnic kulturowych, zmian w zarządzaniu wynikających z dopasowania kulturowego itp.;
  • rozwijanie własnych umiejętności - w zakresie identyfikowania zachowań wynikających z różnic kulturowych oraz ich adaptowania w rozwiązywanie problemów.

Działania te w szczególności realizowane są poprzez odpowiednie szkolenia oraz "treningi różnorodności". Mogą one być poświęcone takim zagadnieniom, jak: istota i zakres różnic kulturowych, konflikty międzykulturowe i metody ich rozwiązywania, komunikacja werbalna i niewerbalna, nauczanie języków obcych itp. Dodatkowo możliwe jest wykorzystanie nieformalnych spotkań przygotowywanych przez poszczególnych członków zespołu, podczas których gospodarz przybliża pozostałym osobom własną kulturę narodową, np. poprzez prezentację dziedzictwa kulturowego, omówienie specyficznych form komunikacji i rytuałów, przygotowanie narodowych potraw itp. Spotkania te służą również powstawaniu więzi emocjonalnych pomiędzy ich uczestnikami. W ten sposób rodzi się w tworzonym zespole atmosfera wzajemnego szacunku, która skłania poszczególne osoby do podejmowania stałego wysiłku na rzecz bliższego poznania i zrozumienia innych oraz jest podstawą wzrostu zaufania pomiędzy członkami. Temu celowi służy również przyznanie każdemu uczestnikowi pracy zespołowej równych uprawnień, a osiągane jest to m.in. poprzez rozwijanie takich form współpracy, które w jednakowym stopniu wymagają od każdego z nich zaangażowania i wkładu pracy.

Zróżnicowanie kulturowe może mieć znaczący wpływ na wybór miejsca wspólnej pracy i jego aranżację. Oprócz tego, że powinno ono być specjalnie przygotowane do pracy zespołowej, to podczas pierwszego spotkania należy zwrócić uwagę na umiejscowienie poszczególnych uczestników przy wspólnym stole i zastanowić się, czy być może nie odgrywa to znaczącej roli. Również wystrój i aranżacja wnętrza może być dla niektórych osób przeszkodą w efektywnej pracy. Proponuje się, aby miejsce spotkań, o ile to możliwe, było zmieniane i żeby to poszczególne osoby, reprezentujące odmienne kultury, wybierały je i przygotowywały. Praktykowane jest rozwiązanie polegające na tym, że spotkania zespołu odbywają się w miejscach zamieszkania poszczególnych jego członków. Dzięki temu możliwe jest dokładniejsze poznanie danej kultury w jej "naturalnym środowisku". Konieczne jest też wypracowanie właściwego trybu pracy zespołu, poczynając od ustalenia harmonogramu pracy, planów spotkań, porządku obrad, sposobu prowadzenia spotkań, wyboru moderatorów itp. Pomocnym może być wprowadzenie "spotkań rozpoznawczych", prowadzonych przez reprezentantów poszczególnych kultur. Zaleca się, aby ich tematem było zaprezentowanie i omówienie celów zespołu, dyskusja nad rolą lidera i poszczególnych członków. W ten sposób uzyskuje się jasne i wspólne zrozumienie zadań stawianych przed zespołem oraz przed jego uczestnikami. Spotkania te powinny kończyć się podsumowującą dyskusją. Jej celem jest zarówno ocena sposobu prowadzenia zebrań, jak również wypracowanie własnego, specyficznego i efektywnego trybu pracy zespołu. Ważne jest zwrócenie uwagi na częstotliwość spotkań i ustalenie zasad komunikowania się. Konstruktywną jest reguła, iż podczas oficjalnych zebrań nie można wykorzystywać języków narodowych, a wyłącznie należy posługiwać się językiem przyjętym za "język pracy". Konieczne jest wskazanie preferowanych narzędzi komunikowania się, które stosowane będą w przerwach między spotkaniami. Wiąże się to z opracowaniem i wprowadzaniem wzorców efektywnej oraz skutecznej komunikacji.

Lider zespołu multikulturowego powinien pamiętać, że jego tworzenie jest procesem ciągłym, trwającym przez cały okres funkcjonowania zespołu. Konieczna jest obserwacja zarówno efektów pracy zespołu, jak i relacji zachodzących pomiędzy jego członkami. Lider powinien bacznie przyglądać się wszelkim skargom, narzekaniom i błędom, które mogą być wstępnymi oznakami spadku efektywności pracy zespołu lub jego rozpadu. Aby właściwie je rozpoznać, osoba odpowiedzialna za funkcjonowanie zespołu musi mieć zagwarantowane wsparcie ze strony innych pracowników i władz organizacji. Zalecane jest również ustanowienie funkcji "obserwatora procesów". Byłaby ona przekazywana na określony czas każdemu z członków, a polegałaby na obserwowaniu i analizowaniu wewnętrznych procesów zachodzących w życiu zespołu. Osoba taka mogłaby się dzielić swoimi spostrzeżeniami podczas krótkich, ale częstych spotkań poświęconych wyłącznie omówieniu zagadnień związanych z przemianami zachodzącymi w zespole. Zarówno podsumowania tych zebrań, jak i bieżące uwagi ze strony wszystkich członków zespołu powinny być gromadzone, odpowiednio opracowywane i wykorzystywane do powiększania wiedzy na temat współpracy osób pochodzących z różnych kultur. Zaleca się również ich rozpowszechnianie w organizacji, jak i w jej otoczeniu. W ten sposób zachęca się osoby spoza zespołu do zgłaszania własnych uwag, przemyśleń i propozycji dotyczących jego funkcjonowania, nazywane są one "zewnętrznym sprzężeniem zwrotnym". Ze względu na tę "zewnętrzną perspektywę" pozwalają one uczestnikom pracy zespołowej na dostrzeżenie pewnych spraw, na które do tej pory nie zwracali uwagi oraz na postrzeganie siebie jako integralnej całości.

Podsumowanie

Koniecznym wydaje się podkreślenie, że same różnice kulturowe, występujące pomiędzy członkami zbiorowości, nie są głównym źródłem problemów. Jest nim raczej sposób traktowania samych problemów wynikających z wielokulturowości - to, w jaki sposób odnoszą się do nich członkowie zarówno indywidualnie, jak i zbiorowo. Sama odmienność może w sposób pozytywny wpływać na procesy rozwoju wiedzy na poziomie indywidualnym, grupowym, jak i organizacyjnym. Należy bowiem pamiętać, że reprezentowane przez osoby innych kultur wzorce mentalne, sposoby percepcji otoczenia oraz systemy wartości mogą "rzucić nowe światło" na dobrze znane kwestie i "prawdy" zarówno pobudzając poszczególne osoby do zrewidowania swoich przekonań, jak również motywować do nowych poszukiwań. Współdziałając z innymi, ludźmi uczymy się od siebie nawzajem, a więc im bardziej różnią się nasi współpracownicy, tym więcej jesteśmy się w stanie nauczyć.

Bibliografia

  • M. Berger, Going global: implications for communication and leadership training, "Industrial and Commercial Training" 1998, nr 4.
  • J.R. Darling, A.K. Fischer, Developing the management leadership team in a multinational enterprise, "European Business Review" 1998, tom 98, nr 2.
  • M.J. Glimore, In tune, "Credit Union Mamagement", styczeń 1998, tom 21.
  • C. Heimer, R. Vince, Sustainable learning and change in international teams: from imperceptible behaviour to rigorous practice, "Leadership & Organization Development Journal" 1998, nr 2.
  • M. Higgs, Overcoming the problems of cultural differences to establish success for international management teams, "Team Performance Management: An International Journal" 1996, nr 1.
  • I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji, Placet, Warszawa 2000.
  • J.E. Salk, M.Y. Brannen, National Culture, Networks, and Individual Influence in a Multinational Management Team, "Academy of Management Journal" 2000, tom 43, nr 2.
  • L.S. Smith, Trends in multiculturalism in health care, "Hospital Material Management Quarterly", sierpień 1998, tom 20.
  • J.M. Werner, Managing a Multicultural Team, "B&E Review", styczeń-marzec 1995

INFORMACJE O AUTORZE

DANIEL GACH

Autor jest adiunktem w Katedrze Zachowań Organizacyjnych Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Od pewnego czasu zajmuje się problematyką społecznych aspektów rozwijania i wykorzystywania wiedzy nie tylko w organizacjach gospodarczych. Jest autorem ponad 70 publikacji naukowych, a także konsultantem z zakresu zarządzania jakością. W poprzednim roku pracował jako doradca z zakresu komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie w ramach Uczelnianego programu Transfer innowacji poprzez staże w przedsiębiorstwach - projekt staży innowacyjnych oraz konsultant w ramach projektu Szkolenie i doradztwo z zakresu prowadzenia e-firmy. Pełni także funkcję radnego miejskiego.


 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 M. Berger, Going global: implications for communication and leadership training, "Industrial and Commercial Training" 1998, nr 4, s. 125-127; J.M. Werner, Managing a Multicultural Team, "B&E Review", styczeń-marzec 1995, s. 16 - 17.

2 C. Heimer, R. Vince, Sustainable learning and change in international teams: from imperceptible behaviour to rigorous practice, "Leadership & Organization Development Journal" 1998, nr 2, s. 84.

3 I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji, Placet, Warszawa 2000, s. 235 - 237 i dalsze.

4 Tamże, s. 248 - 249.

5 C. Heimer, R. Vince, Sustainable learning and..., dz. cyt., s. 85-86.

6 Tamże, s. 86.

7 J.M. Werner, Managing a ..., dz. cyt., s.16.

8 Por. J.R. Darling, A.K. Fischer, Developing the management leadership team in a multinational enterprise, "European Business Review" 1998 tom 98, nr 2, s. 106-108; M.J. Glimore, In tune, "Credit Union Mamagement" 1998, tom 21, styczeń, s. 35; C. Heimer, R. Vince, Sustainable learning and..., dz. cyt., s. 87; M. Higgs, Overcoming the problems of..., dz. cyt., s. 40-43; J.E. Salk, M.Y. Brannen, National Culture, Networks, and Individual Influence in a Multinational Management Team, "Academy of Management Journal" 2000, tom 43, nr 2, s. 200-201; L.S. Smith, Trends in multiculturalism in health care, "Hospital Material Management Quarterly" 1998, tom 20, sierpień, s. 67-68; J.M. Werner, Managing a ..., dz. cyt., s. 17-18.