AAA

E-learning w realizacji strategii uczelni wyższej - perspektywy i mierniki

Adam Chmielewski

Nie istnieje uniwersalny dla wszystkich uczelni zestaw mierników efektywności systemu e-learningowego1. Istnieją mierniki, których wybrana kombinacja zastosowania, w powiązaniu ze strategią uczelni, pozwala na ocenę efektywności systemu e-learningowego, w tym efektywności ekonomicznej (finansowej). Istnieją też mierniki umożliwiające porównanie systemów e-learningowych na uczelniach wyższych.

Opracowanie zawiera wybrane wyniki prac badawczych mających na celu stworzenie mierników efektywności oraz rozwoju systemów e-learningowych, umożliwiających ich porównywanie pomiędzy uczelniami.

Prace badawcze przeprowadzone zostały w ramach projektu eLene-EE: e-Learning network for Economics of E-learning (finansowanego przez Komisję Europejską, w ramach programu e-Learing) na czterech uniwersytetach:
  • Uniwersytecie Marii Curie Skłodowskiej w Polsce,
  • University of Nice Sophia Antipolis we Francji,
  • University of Nancy we Francji,
  • Polytechnic University of Milan, METID we Włoszech.

Celem projektu eLene-EE jest zgromadzenie i usystematyzowanie wiedzy dotyczącej inicjatyw tworzenia wirtualnych kampusów oraz inicjowania metod nauczania opierających się na technologiach komunikacyjno-informacyjnych (ICT) w szkolnictwie wyższym. Najistotniejszym wynikiem projektu jest analiza korzyści oraz kosztów wynikających z przedsięwzięć e-learningowych, określenie powiązań pomiędzy wykluczeniem cyfrowym a e-nauczaniem, ocena wpływu wykorzystywania technologii komunikacyjno-informacyjnych (ICT) na wydajność nauki oraz identyfikacja wskaźników dotyczących zdalnego nauczania w aspekcie makro- i mikroekonomicznym.

Metoda tworzenia mierników efektywności i rozwoju systemów e-learningowych została stworzona w drodze adaptacji Strategicznej Karty Wyników (Balanced Scorecard, zwanej dalej kartą wyników lub BSC) według R.S. Kaplan i D.P. Norton (1997) do potrzeb uczelni i systemów e-learningowych. Standardowe perspektywy karty:
  • finansowa,
  • klienta,
  • procesów wewnętrznych,
  • rozwoju,
nie zostały zmodyfikowane. Brak modyfikacji perspektyw uzasadniony został potrzebą odniesienia mierników i perspektyw karty wyników systemu e-learningowego do już istniejących mierników i perspektyw karty wyników, stworzonych dla uniwersytetu. Podejście to wynika z zasad stosowania BSC oraz przyjętych dla systemu e-learningowego założeń. Podstawowym założeniem dla systemu jest zdefiniowanie go jako strategicznego projektu, realizującego cele uczelni. W związku z powyższym poziom realizacji celów stawianych projektowi strategicznemu jakim jest system e-learningowy jest jednocześnie miarą efektywności takiego systemu. Implikuje to stosowanie w trakcie definicji karty dla systemu e-learningowego następujących kroków:
  • Krok 1. Przegląd misji i wizji uczelni;
  • Krok 2. Przegląd (i aktualizacja2) wynikających z misji i wizji celów strategicznych;
  • Krok 3. Przegląd (i aktualizacja) mierników realizacji strategii;
  • Krok 4. Przegląd (i aktualizacja) projektów strategicznych;
  • Krok 5. Umieszczenie w projektach strategicznych projektu systemu e-learningowego;
  • Krok 6. Równoległe zdefiniowanie celów dla projektu systemu e-learningowego;
  • Krok 7. Równoległe powiązanie celów stawianych systemowi e-learningowemu z celami uczelni;
  • Krok 8. Stworzenie mierników i karty dla systemu e-learningowego.

Z braku jednolitości w misjach, wizjach i strategiach uczelni oraz projektach strategicznych wynika brak jednolitości w celach stawianych systemom e-learningowym. W związku z tym nie istnieją uniwersalne dla wszystkich uczelni zestawy mierników i kart dla systemów e-learningowych, a co za tym idzie, nie istnieją uniwersalne zestawy mierników ich efektywności.

Istnieje zbiór najczęściej stosowanych mierników ułatwiający tworzenie kart wyników w poszczególnych perspektywach. Dla perspektywy finansowej najczęściej stosowane mierniki to:
  • wskaźnik uśrednionego kosztu kursu e-learningowego do kursu tradycyjnego;
  • wskaźnik wydatków na e-learning do przychodów z tego źródła;
  • wskaźnik ROI dla systemu e-learningowego.

Rozważaną w trakcie badań alternatywą, do standardowych perspektyw BSC, była wersja zmodyfikowana karty. W wersji tej wyróżniono następujące perspektywy wraz z proponowanymi wskaźnikami:
  • Finansowa:
    • wskaźnik uśrednionego kosztu kursu e-learningowego do kursu tradycyjnego z uwzględnieniem kosztów infrastruktury,
    • wskaźnik wydatków na e-learning do przychodów z tego źródła;
  • Edukacyjna:
    • wskaźnik studentów zaangażowanych w nauczanie z wykorzystaniem e-learningu do całkowitej populacji studentów,
    • wskaźnik nauczycieli akademickich stosujących e-learning3 do całkowitej liczby nauczycieli na uczelni,
    • wskaźnik poziomu satysfakcji z kursów e-learningowych:
      • studenci,
      • nauczyciele;
  • Organizacyjna:
    • wskaźnik wydziałów (kierunków) oferujących kursy e-learningowe,
    • wskaźnik przedmiotów realizowanych z wykorzystaniem e-learningu4 do całkowitej liczby przedmiotów,
    • liczba dodatkowych usług (komplementarnych do e-learningu) oferowanych studentom oraz nauczycielom;
  • Technologiczna:
    • wskaźnik poziomu dostępu studentów do szybkich połączeń internetowych:
      • na uniwersytecie,
      • w domu (w tym w domach studenckich),
    • wskaźnik poziomu dostępu nauczycieli do szybkich łączy internetowych:
      • na uniwersytecie,
      • w domu,
    • wskaźnik poziomu dostępu studentów do środowisk (platform) e-learningowych na uniwersytecie,
    • wskaźnik poziomu dostępu nauczycieli do środowisk (platform) e-learningowych na uniwersytecie.

Rekomenduje się stosowanie tych perspektyw jedynie w przypadku rozpatrywania systemu e-learningowego jako niezależnego w stosunku do systemu uczelni, w szczególności w przypadku braku strategii i karty zdefiniowanej dla uczelni. Ponieważ, w większości przypadków, system e-learningowy jest podsystemem systemu uczelni, a uczelnie posiadają zdefiniowaną strategię, odstąpiono od stosowania perspektyw zmodyfikowanych.

W trakcie przeprowadzonych badań dla poszczególnych uczelni zdefiniowano karty wyników systemów e-learningowych, a następnie ujednolicono je. Wyróżniono dzięki temu najczęściej stosowane mierniki oraz stworzono kartę umożliwiającą porównanie zmian systemów e-learningowych w czasie, jak i pomiędzy poszczególnymi uczelniami. Umożliwia to odpowiedź na pytania:
  • Czy i w jakim stopniu system e-learningowy realizuje cele uczelni?
  • Czy i w jaki sposób zmienia się system e-learningowy na uczelniach?

Efektem prac jest następująca karta wyników.

Perspektywa finansowa:
  • wskaźnik stosunku wydatków na projekt e-learningowy do całkowitych wydatków uczelni (ogólne koszty działalności uczelni, koszty inwestycji i utrzymania inwestycji),
  • wskaźnik stosunku przychodów i innych kwantyfikowalnych korzyści wynikających z e-learningu do całkowitych przychodów uczelni.

Perspektywa klienta:
  • wskaźnik studentów zaangażowanych w nauczanie z wykorzystaniem e-learningu do całkowitej populacji studentów,
  • wskaźnik nauczycieli akademickich stosujących e-learning5 do całkowitej liczby nauczycieli na uczelni,
  • wskaźnik przedmiotów realizowanych z wykorzystaniem e-learning6 do całkowitej liczby przedmiotów,
  • liczby dodatkowych usług (komplementarnych do e-learningu) oferowanych studentom oraz nauczycielom.

Perspektywa procesów wewnętrznych:
  • macierz pedagogiczna, stosunek dostępności poszczególnych rodzajów mediów oraz zmiany w poszczególnych kategoriach,
  • organizacja i infrastruktura dostępna dla systemu e-learningowego, mierzona w ujęciu wielości i zmiany:
    • kadry obsługującej/dedykowanej do e-learningu,
    • przepustowości sieci, wielkości serwerów;
  • poziom satysfakcji użytkowników e-learningu w części dotyczącej zastosowania narzędzi e-learningowych.

Perspektywa rozwoju:
  • poziom udziału uniwersytetu w wydarzeniach związanych z e-learningiem (wszystkie typy komunikacji i mediów),
  • liczba krajowych i międzynarodowych projektów w których uczestniczy uczelnia,
  • liczba nowych partnerstw na płaszczyźnie e-learningu z organizacjami sektora publicznego i prywatnego, w ujęciu krajowym i międzynarodowym.

Wyniki badań w perspektywie finansowej wskazują jednoznacznie na korelację zmian w wydatkach i inwestycjach na e-learning z przychodami z tego źródła. W większości badanych przypadków inwestycje skierowane są na tworzenie kursów e-learningowych, badanie i wdrażanie nowych technologii, np. podcastów czy też WEL. Poziom, jak i struktura wydatków uzależniony jest od struktury rodzajów zastosowanych kursów. W poszczególnych instytucjach perspektywa finansowa przedstawia się następująco.

Tabela. 1 Poziom wydatków na e-learning w porównaniu
do całkowitych wydatków uczelni

Uniwersytet200420052006
University of Nice Sophia Antipolis2%5%10%
Polytechnic University of Milan, METID0,23%0,19%0,07%
Uniwersytet Marii Curie Skłodowskiej0,11%0,16%0,13%
Źródło: projekt eLene-EE


Tabela 2. Poziom przychodów z e-learning w porównaniu
do całkowitych przychodów uczelni
Uniwersytet200420052006
University of Nice Sophia Antipolis1,5%5%10%
Polytechnic University of Milan, METID36,57%18,80%8,01%
Uniwersytet Marii Curie Skłodowskiej0,04%0,03%0,12%
Źródło: projekt eLene-EE


Dane zawarte w tabelach potwierdzają dodatnią korelację pomiędzy wydatkami i przychodami związanymi z e-learningiem. Z wyłączeniem University of Nice Sophia Antipolis współczynnik zamiany przychodów w stosunku do wydatków jest większy od jednego.

Jednocześnie coraz bardziej zaznacza się trend wzrostowy stosowania WEL i odchodzenie od zastosowania e-learningu w formie szkoleń prowadzonych tylko online. Przypomnijmy, że University of Nice Sophia Antipolis oraz UMCS stosuje WEL w ponad 90% realizowanych kursów.

Podsumowanie

Na podstawie przeprowadzonych badań potwierdzono brak istnienia uniwersalnych dla większości uczelni mierników efektywności systemu e-learningowego. Jednocześnie zastosowano i zweryfikowano pozytywnie metodę tworzenia dedykowanych dla uczelni mierników efektywności. Metoda oparta została o fundamentalne oraz zmodyfikowane założenia BSC. Jej zastosowanie pozwala na zdefiniowanie a następnie zweryfikowanie roli systemu e-learningowego na uczelni. Pozytywna weryfikacja, wraz z wykazaniem jego istotnej roli dla uczeni, pozwala w kolejnym kroku na umieszczenie w strategii uczelni celów odnoszących się do systemu e-learningowego.

Perspektywa klienta, procesów i rozwoju oraz rozwinięcie metody budowania mierników dla systemu e-learningowego stanowią przedmiot osobnego opracowania.

INFORMACJE O AUTORZE

ADAM CHMIELEWSKI

Autor jest członkiem założycielem Stowarzyszenia E-learningu Akademickiego, kierownikiem projektów e-learningowych w środowisku akademickim i w biznesie oraz członkiem Project Management Institute (PMP) i Stowarzyszenia Project Management Polska. Od 2001 roku jest wykładowcą w UCZNiKO na Uniwersytecie Marii Curie Skłodowskiej w Lublinie. Pierwsze kroki w e-learningu stawiał w Polskim Uniwersytecie Wirtualnym, kierując działem szkoleń zdalnych. W centrum zainteresowań autora znajduje się pomiar efektywności ekonomicznej i organizacyjnej systemów e-learningowych, zarówno w środowisku akademickim, jak i biznesowym.

 

Spis treści artykułu

  • E-learning w realizacji strategii uczelni wyższej - perspektywy i mierniki
  • Podsumowanie

Informacje o autorze

Adam Chmielewski
arrow zobacz inne artykuły autora

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 Przez e-learning rozumie się zarówno kursy realizowane wyłącznie drogą online, jak i blended learning oraz web enhanced learning (WEL) - kursy wzbogacone o materiały umieszczone w sieci. W uczelniach poddanych badaniom e-learning ewaluuje od kursów realizowanych wyłącznie drogą online poprzez blended learning w kierunku WEL. Obecnie University of Nancy realizuje e-learning w ponad 90% poprzez WEL, Polytechnic University of Milan w 50% poprzez kursy online i 50% poprzez kursy blended learning, a UMCS w ponad 90% w formie WEL.

2 Istnieje możliwość zdefiniowania celów strategicznych odnoszących się do systemu e-learningowego. Definicja ich jest możliwa po decyzji o wdrożeniu systemu e-learningowego, realizującego wcześniej zdefiniowane cele strategiczne.

3 Rozumiany jak w przypisie 1.

4 Jak wyżej.

5 Jak wyżej.

6 Jak wyżej.