AAA

Przeobrażenia organizacyjne bez przywódców? Relacja z konferencji

Beata Mierzejewska

Współczesne organizacje podlegają nieustannym przeobrażeniom. Menedżerowie próbują stosować różne metody i narzędzia, mające stać się remedium na doraźne problemy przedsiębiorstw lub mające wynieść je na szczyty list największych, najbardziej efektywnych czy najlepiej zarządzanych organizacji. Które ze znanych metod warto wdrażać w przedsiębiorstwach? Jakie problemy przedsiębiorstwa napotykają podczas ich implementacji? Czego brakuje polskim firmom?
Niniejszy artykuł, podsumowując najciekawsze wnioski z ogólnopolskiej konferencji "Przeobrażenia w organizacjach. Rozwiązywanie problemów związanych z wdrażaniem metod zarządzania"1 stara się udzielić odpowiedzi na postawione wyżej pytania.

Wielość metod zarządzania

Innowacje, koopetycja2, outsourcing, komunikacja, więzi partnerskie między organizacjami, kapitał intelektualny, kluczowe kompetencje, metody i narzędzia wykorzystujące prosumpcję (np. metodyki prowadzenia projektów Agile3), uwarunkowania kultury organizacyjnej, uczenie się organizacji, procesy wiedzy i zarządzanie nimi, a także narzędzia wspierające te procesy, to najczęściej wymieniane terminy oraz obszary badawcze, eksplorowane zarówno przez teoretyków, jak i praktyków zarządzania. Mają one być pomocne, czy wręcz stają się celem wielu przemian organizacyjnych.
Poniższa tabela przedstawia wyniki popularności poszczególnych koncepcji dyskutowanych podczas wspomnianej konferencji, wyrażonej przez liczbę stron internetowych zawierających poszczególne frazy. Co ciekawe, struktura uzyskanych wyników znajduje odzwierciedlenie w natężeniu dyskusji prowadzonych podczas konferencji. Jedynie tematyka metodologii Agile zdaje się być dużo szerzej dyskutowana przez internautów aniżeli naukowców (zwłaszcza tych, zajmujących się zarządzaniem). Jest to o tyle zaskakujące, że przecież jest ona jednym ze sztandarowych przykładów włączania klienta w procesy innowacyjne, a zatem dowodem na to, że szeroko dyskutowana na Zachodzie prosumpcja znajduje kolejne (obok znanych przykładów działań takich firm, jak Toyota czy Nike) potwierdzenie w praktyce.

Tabela 1. Popularne koncepcje i metody w zarządzaniu

      Liczba wskazań Google na polskojęzycznych stronach Liczba wskazań Google na anglojęzycznych stronach
      Komunikacja 13 100 000 374 000 000
      Innowacje 2 100 000 138 000 000
      Outsourcing 1 150 000 78 500 000
      Zarządzanie wiedzą 639 000 81 100 000
      Kultura organizacyjna 107 000 1 760 000
      Agile 69 300 32 900 000
      Kapitał intelektualny 45 900 1 880 000
      Kluczowe kompetencje 12 800 1 910 000
      Organizacja ucząca się 10 200 1 270 000
      Prosumpcja 660 21 900
      Koopetycja 35 389 000
      Więzi międzyorganizacyjne (interorganizational collaboration) 2 51 300
      Przywództwo 704 000 175 000 000
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań przeprowadzonych 30.06.2007 r.

Choć wszystkie wspomniane wyżej metody i narzędzia zarządzania znajdują zainteresowanie wśród badaczy problemów przedsiębiorstw, to jednak - jak pokazują zarówno publikacje, jak i tematy dyskusji podczas wspomnianej konferencji - szczególną uwagą zdają się wciąż cieszyć zagadnienia zarządzania wiedzą. Warto jednak zauważyć, że coraz częściej teoretycy zarządzania starają się dostrzegać praktyczne aspekty tej koncepcji, przekładając jej ramowe założenia i postulaty na konkretne rozwiązania i techniki organizacyjne. Z drugiej zaś strony, możemy obserwować coraz więcej opisów przypadków wdrażania zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwach. Podczas konferencji prezentowane były wyniki realizacji tych procesów zarówno w dużych przedsiębiorstwach (jak np. Volkswagen Motor Polska), jak i w małych (np. Gambit-Lubawka sp. z o. o.).
W prezentowanych przypadkach podkreślany szczególnie był fakt, iż nowa wiedza powstaje dzięki zaangażowaniu praktycznie wszystkich pracowników, a szczególnie pracujących na stanowiskach produkcyjnych4. Prekursorów tego podejścia nie trzeba już bowiem przekonywać, że myślenie, zaangażowanie intelektualne, praca koncepcyjna, tworzenie wartości w dobie gospodarki opartej na wiedzy nie mogą być zarezerwowane dla nielicznych5.
Interesującym przypadkiem zarządzania wiedzą, a zwłaszcza jej przepływu, jest przykład sieci franchisingowych. Zanim jeszcze pojawiły się opracowania poświęcone zarządzaniu wiedzą, naukowcy i praktycy zainteresowani strategiami kooperacji przedsiębiorstw podkreślali, że jednym z motywów zawiązywania aliansów, a zarazem jednym z kluczowych problemów, jakie te alianse napotykały był transfer know-how. Być może brak precyzji w definiowaniu tego, co kryje się za określeniem know-how, być może brak właściwych narzędzi i metod transferu (a także ochrony) wiedzy między partnerami aliansów były przyczyną niepowodzeń niektórych z nich. Sieć franchisingowa, będąca szczególnym przypadkiem kooperacji bazuje jednak na wykorzystaniu wiedzy jej uczestników. Przepływ wiedzy pomiędzy nimi należy zatem rozpatrywać dwukierunkowo. Franchisingodawca w swoich działaniach realizuje strategię wykorzystującą głównie zasoby niematerialne. Dysponuje on wiedzą o tym: jak prowadzić biznes (model biznesowy), jak zarządzać czy jak rozwiązywać problemy. Transfer wiedzy dotyczy wtedy nie tylko wiedzy jawnej, ale i wiedzy cichej (m.in . kultura, wartości). Z drugiej strony, franchisingodawca uzyskuje dostęp do talentów menedżerskich, wiedzy o rynkach lokalnych, kapitału ludzkiego oraz kapitału relacyjnego6. Kluczem i największym wyzwaniem efektywnego transferu w każdym z kierunków pozostają zatem ludzie.

Ludzie - największe wyzwanie w zarządzaniu

Najbardziej istotnymi wyzwaniami w zarządzaniu ludźmi będą zatem: kreowanie ducha przedsiębiorczości i innowacyjności, przygotowywanie do nieustannych zmian i rosnącej elastyczności organizacji, zarządzanie talentami, dbanie o rozwój wszystkich pracowników, kształtowanie w nich poczucia społecznej odpowiedzialności organizacji7. Zaadresowanie tych problemów podnosi adaptacyjność organizacji, elastyczność w reagowaniu na zewnętrzne czynniki (między innymi na trendy konsumenckie czy posunięcia konkurentów), otwartość na współpracę z różnymi interesariuszami (stakeholders) czy w końcu bardziej efektywne pozyskiwanie, przekazywanie i wykorzystywanie wiedzy jej członków, służące podniesieniu efektywności lub/i innowacyjności organizacji. O "ludzkiej" naturze wiedzy świadczą bowiem następujące elementy:

    • udzie mają wiedzę, tworzą ją i dzięki niej mogą działać;
    • ludzi nie można zmusić do dzielenia się i wykorzystywania wiedzy;
    • ludzie mogą odejść i zabrać wiedzę ze sobą.
Jeżeli traktować wiedzę jako silnie związaną z człowiekiem, czy można zatem mówić o jej outsourcingu? Zagadnienie to, przedstawione na forum konferencji, wywołało także żarliwe dyskusje. Wydawać by się mogło, że zlecanie wyspecjalizowanym podmiotom zewnętrznym procesów niezbędnych dla funkcjonowania własnego przedsiębiorstwa8 czy - innymi słowy - wyprowadzenie wiedzy poza przedsiębiorstwo oznaczać może pozbawienie go najważniejszych jego atrybutów, czyli know-how, ludzi, elementów kultury organizacyjnej. A jednak, jak już wspomniano powyżej, w partnerskich relacjach między przedsiębiorstwami niejako wzajemne outsourcowanie wiedzy istnieje. Stwierdzenie to staje wprawdzie w opozycji do postulatów autorów referatu o outsourcingu wiedzy, mówiących, że jedynie dane, informacje i wiedza jawna mogą być z całą pewnością outsourcowane. Niemniej, należy pamiętać, że wiedza ukryta, często nieodzownie związana z ludźmi ją posiadającymi, w procesach rotacji pracowników z powodzeniem może być przekazywana do innych jednostek. Podobnie kultura organizacyjna, jako element wiedzy ukrytej, stanowiącej o tożsamości organizacji, może być przenoszona do innych jednostek - znane są bowiem przykłady przenoszenia elementów kultury organizacyjnej (zwłaszcza w procesach integracji po fuzji).
Generalnie, społeczne aspekty przeobrażeń organizacyjnych cieszą się szczególnym zainteresowaniem badawczym. Dominującym przekonaniem, powtarzanym w wielu tezach artykułów prezentowanych podczas wspomnianej konferencji, jest rosnące znaczenie czynnika ludzkiego, zarówo w procesach innowacyjnych (w kontekście budowania i zachowywania kluczowych kompetencji przedsiębiorstw, a także w codziennej praktyce zarządzania wiedzą).
Przedstawione powyżej przykłady zdają się potwierdzać przekonanie P. Druckera, że o przewadze konkurencyjnej organizacji będą decydować w dużej mierze kompetencje społeczne (sprawność społeczna) pracowników, a nie zasoby materialne, formalne wykształcenie i kwalifikacje fachowe9.

Gdzie jest lider?

Wydaje się, że nie w pełni docenianym i słabo zbadanym tematem pozostaje wciąż przywództwo w procesach przeobrażeń organizacyjnych. O ile bowiem uczestnicy konferencji zgadzali się co do istotnej roli ludzi w ogóle, o tyle niemalże żaden z nich nie wyszedł w swych rozważaniach poza znaczenie menedżerów w procesach komunikacji w organizacji. Sprowadzanie przywódcy tylko do roli "komunikatora" w organizacji byłoby jednak wyrazem ignorancji i niedocenienia jego najważniejszych atutów.
Zastanawiające, skąd takie małe zainteresowanie tak złożonym, trudnym badawczo i wciąż niedostatecznie eksplorowanym tematem. Rolę i miejsce przywódcy tak w procesie zmian organizacyjnych, jak i w czasach względnej stabilizacji należy bowiem rozpatrywać zarówno w wymiarze społecznym, psychologicznym, jak i z punktu widzenia efektywności zarządzania organizacją. W dużej mierze od przywódcy bowiem zależy, jak ludzie w organizacji będą realizowali założoną strategię, czy przybliżą organizację do wizji lidera, czy będą wykorzystywali wiedzę, czy rzeczywiście będą budowali kapitał intelektualny firmy. Trudno bowiem wyobrazić sobie zupełnie samoistne przeobrażanie się organizacji czy - z drugiej strony - przeobrażenia organizacyjne sprowadzone jedynie do poziomu administrowanych procesów. Przywódcza rola menedżerów wydaje się tu być niezaprzeczalna. Jego charyzma10, osobowość i szczególne umiejętności powinny być jednym z gwarantów efektywnych zmian, a zarazem być rozpatrywane jako jeden z zasadniczych społecznych aspektów przeobrażeń organizacyjnych.
Intrygującym wydaje się pytanie, dlaczego w Polsce wciąż mamy tak niewielki dorobek badawczy w zakresie przywództwa? Czy wynika to z braku wyrazistych, charyzmatycznych liderów, czy raczej z niedocenienia problematyki przywództwa?
Bez wątpienia, tematyka przywództwa - roli i wyzwań liderów - w procesach przemian organizacyjnych pozostaje interesującym tematem badawczym, niezbędnym dla nakreślenie możliwie pełnego obrazu tych przeobrażeń.

INFORMACJE O AUTORZE

BEATA MIERZEJEWSKA
Autorka jest asystentem w Katedrze Teorii Zarządzania SGH. Jest współautorką pierwszych ogólnopolskich badań nad zarządzaniem wiedzą: "Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach: problemy teoretyczne i studia przypadków", współpracowała także przy badaniach "Strategiczna transformacja polskich przedsiębiorstw w latach 1989 - 2000". Jest również członkiem pan-europejskiego zespołu Knowledge Angels Network of Excellence powołanego w celu przeprowadzenia ogólnoeuropejskich badań i wypracowania standardów z zakresu zarządzania wiedzą. Współorganizatorka ogólnopolskiej konferencji dla menedżerów "Zarządzanie wiedzą - strategie sukcesu" oraz inicjatorka i organizatorka cyklu spotkań praktyków zarządzania wiedzą - "Roundtable of Knowledge Champions".

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 Ogólnopolska Konferencja Naukowa Przeobrażenia w organizacjach. Rozwiązywanie problemów związanych z wdrażaniem metod zarządzania, Kraków-Zakopane, 8-10 czerwca 2007.

2 Koopetycja (co-opetition) - współpraca (zwykle w określonych obszarach) między bezpośrednimi konkurentami. Określenie pochodzi od angielskich słów co-operation (współpraca) oraz competition (rywalizacja/konkurowanie).

3 Agile - grupa metodyk z zakresu inżynierii oprogramowania (prowadzenia) projektów informatycznych, nastawiona na bliskość kontaktu z klientem (a nawet włączanie użytkowników końcowych jako tzw. customer team w proces produkcji oprogramowania). Pozwala na zmianę wymagań na dowolnym etapie projektu, promuje bezpośrednią komunikację. Skupia się na prostych, małych zadaniach dostarczanych klientowi w jak najkrótszym czasie (opracowanie na podstawie: www.agile.org.pl/ oraz en.wikipedia.org/wi...)

4 M. Morawski, Praktyczne wykorzystanie zarządzania wiedzą na przykładzie wybranych przedsiębiorstw, [w:] A. Potocki (red.), Społeczne aspekty przeobrażeń organizacyjnych, Difin, Warszawa 2007, s. 407.

5 Tamże.

6 A. Watson, J. Stanworth, S. Healeas, D. Purdy, C. Stanworth, Retail franchising: an intellectual capital perspective, "Journal of Retailing and Consumer Services" 2005, nr 12, s. 25-26 oraz S. Michael, First mover advantage through franchising, "Journal of Business Venturing" 2003, nr 18, s. 63-65 za: J. Niemczyk, E. Stańczyk-Hugiet, Przepływ wiedzy w sieciach franchisingowych, [w:] A. Potocki (red.), Społeczne aspekty przeobrażeń organizacyjnych, Difin, Warszawa 2007, s. 416-417.

7 Por. J. Kopeć, Wyzwania stojące przed zarządzaniem zasobami ludzkimi, [w:] A. Potocki (red.), Społeczne aspekty przeobrażeń organizacyjnych, Difin, Warszawa 2007, s. 407.

8 pl.wikipedia.org/wi..., [24.09.2007].

9 Por. P. Drucker, Natchnienie i fart, czyli innowacja i przedsiębiorczość, Studio EMKA, Warszawa 2004.

10 Warto dodać, że nie każdy z autorów zajmujących się tematyką przywództwa uważa charyzmę za niezbędny czy pozytywny atrybut przywódcy (np. P. Senge poddaje to w wątpliwość w szczególnych sytuacjach).