AAA

Efektywne zastosowanie IT w przedsiębiorstwie

Remigiusz Orzechowski

Technologie informacyjne (IT) odgrywają we współczesnych przedsiębiorstwach bardzo istotną rolę, przenikając już prawie każdy aspekt ich działalności. Świadczy o tym m.in. wysokość wydatków na inwestycje w IT, które pochłaniają często ponad połowę wszystkich wydatków inwestycyjnych przedsiębiorstw. Jednocześnie najczęściej nie przynoszą zakładanych efektów. Pojawia się zatem potrzeba usystematyzowanego podejścia do efektywnego zastosowania technologii informacyjnych w przedsiębiorstwie, którego celem będzie maksymalizowanie wartości przedsiębiorstwa. Odpowiedzią na tę potrzebę jest koncepcja nadzoru IT (IT Governance), obejmująca następujące obszary: dopasowanie strategiczne IT, dostarczanie wartości przez IT, efektywne wykorzystanie zasobów IT, zarządzanie ryzykiem IT oraz pomiar wydajności IT. Dzięki zastosowaniu mechanizmów nadzoru IT przedsiębiorstwo jest w stanie wykorzystać w największym stopniu posiadane informacje i maksymalizować wynikające z nich korzyści biznesowe.

Obszar technologii informacyjnych w przedsiębiorstwie często jest niezrozumiały dla zarządzających, czasami jest niedoceniany, a jeszcze innym razem przeceniany. Bardzo często jest jednak źle zarządzany. W efekcie większość inwestycji w IT nie przynosi zakładanych efektów, a samo utrzymanie IT kosztuje zbyt wiele. Współczesne przedsiębiorstwo nie może sobie jednak pozwolić na złe zarządzanie tak ważnym obszarem, który pochłania średnio ponad połowę wszystkich środków przeznaczanych na inwestycje i często przesądza o tym, czy przedsiębiorstwo będzie się mogło dalej rozwijać.

Rola IT we współczesnym przedsiębiorstwie

Technologie informacyjne pełnią dwie główne funkcje: usługową i innowacyjną. Funkcja usługowa pozwala przedsiębiorstwu bardziej efektywnie realizować strategię, np. poprzez automatyzację, przyspieszenie przebiegu procesów, redukcję kosztów. Funkcja innowacyjna stwarza przedsiębiorstwu nowe możliwości rozwoju, które bez zastosowania IT nie byłyby możliwe. Jest to przykładowo dotarcie do nowych segmentów klientów, wprowadzenie na rynek innowacyjnego produktu czy też stworzenie nowego modelu konkurowania. Obie te funkcje w zasadniczy sposób wpływają na poziom stopy zwrotu z kapitału zainwestowanego w przedsiębiorstwo oraz na możliwości wzrostu przedsiębiorstwa. To z kolei przekłada się na przyszłe przepływy pieniężne, które stanowią o wartości przedsiębiorstwa. Jednocześnie od pewnego czasu często słyszy się opinie, że IT przestało mieć strategiczne znaczenie. Stało się tak tanim i powszechnie dostępnym zasobem, że każdy może je mieć. W związku z tym nie może już zapewnić przewagi konkurencyjnej. Wzorowe procesy biznesowe i najlepsze praktyki są wbudowane w standardowe oprogramowanie. Mogą być powielane i są dostępne dla wszystkich przedsiębiorstw. Ze względu na łatwe kopiowanie i powszechną standaryzację również możliwości innowacji z wykorzystaniem IT maleją. W związku z tym Carr, autor głośnego artykułu IT doesn't matter postuluje, aby zmniejszać wydatki na IT i trzymać się za plecami innych, czyli inwestować tylko w sprawdzone technologie oraz poświęcać uwagę przede wszystkim słabościom, a nie szansom (ponieważ IT nie może już zapewnić przewagi konkurencyjnej). Dzięki temu przedsiębiorstwa będą w stanie uzyskać większy zwrot z inwestycji w IT. Wydaje się jednak, że teza o braku możliwości uzyskania przewagi konkurencyjnej dzięki IT jest przesadzona. IT się liczy, ale inaczej niż kiedyś. Tylko niektóre kategorie IT są powszechnie dostępne, czyli uległy utowarowieniu. Te usługi (produkty) należy kupować jak najtaniej, najlepiej gotowe, lub zlecać na zewnątrz (outsourcing IT). Fakt posiadania tych samych narzędzi nie oznacza jednak, że korzyści z ich wykorzystywania będą takie same w każdym przedsiębiorstwie. Korzyści dla przedsiębiorstwa nie płyną głównie ze standardowych, wbudowanych w oprogramowanie najlepszych praktyk, lecz z umiejętnego wykorzystania oprogramowania do wspierania kluczowych procesów biznesowych w przedsiębiorstwie. W wyniku standaryzacji i upowszechniania się technologii informacyjnych możliwości innowacji nie maleją, a rosną. Oczywistym przykładem jest tutaj internet. Dzięki powszechnej dostępności sieci powstały zupełnie nowe modele biznesowe, np. eBay, Dell, Google.

Stan zarządzania IT w przedsiębiorstwach

Wydatki przedsiębiorstw na technologie informacyjne są wysokie. Wynoszą od 2 do 15% przychodów oraz do 50% wszystkich wydatków inwestycyjnych. Jednak nie przynoszą oczekiwanych efektów. Wiele badań potwierdza, że większość projektów IT jest nieudanych1. Przyczyną takiego stanu rzeczy jest niezadowalający poziom zarządzania IT w przedsiębiorstwach. Charakteryzuje się on tym, że:

  • brak jest wspólnego języka między menedżerami biznesowymi i IT;
  • planowanie biznesowe i IT są od siebie oderwane;
  • planowanie IT często skupia się na technologii, zamiast na bezpośrednim wspieraniu realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa;
  • dział IT nie jest zarządzany w taki sposób, by realizować wymagania biznesu;
  • koszty IT są często bez należytej kontroli i są zbyt wysokie, co owocuje niskim zwrotem z inwestycji w IT.

Scenariusze efektywnego zastosowania IT

Efektywne zastosowanie technologii informacyjnych w przedsiębiorstwie polega na inwestowaniu w takie obszary (projekty) IT, które wspierają realizację strategii i wynikającą ze strategii działalność operacyjną przedsiębiorstwa oraz ograniczaniu zasobów kierowanych na inne inicjatywy i działania IT. Celem, który chcemy osiągnąć jest większy wpływ technologii informacyjnych na poprawę wyników osiąganych przez przedsiębiorstwo przy jednoczesnej minimalizacji kosztów związanych z wykorzystywaniem IT. Cel ten można określić jako "obszar poprawy IT" (rysunek 1).

Rysunek 1. Obszar poprawy IT

Źródło: R. Benson, T. Bugnitz, W. Walton, From Business Strategy to IT Action. Right Decisions for a Better Bottom Line. John Wiley & Sons, New Jersey 2004
Większy wpływ zastosowania IT na poprawę wyników przedsiębiorstwa uzyskuje się dzięki nowym inwestycjom, które wspierają realizację obecnej strategii przedsiębiorstwa bądź stwarzają nowe możliwości dla rozwoju wpływając na zmianę strategii. Niższe koszty funkcjonowania IT są pochodną redukcji kosztów operacyjnej działalności IT. Oszczędności uzyskuje się dzięki zaprzestaniu utrzymywania infrastruktury i aplikacji, które nie przekładają się na realizację strategii przedsiębiorstwa, bądź też zaprzestanie finansowania toczących się projektów, które również nie są zbieżne z obecnymi celami biznesowymi przedsiębiorstwa. Obecnie w wielu przedsiębiorstwach obserwowane są jednak mniej optymalne scenariusze zarządzania IT (rysunek 2).
Rysunek 2. Obecne scenariusze zastosowania IT w wielu przedsiębiorstwach

Źródło: R. Benson, T. Bugnitz, W. Walton, From Business Strategy to IT Action..., dz. cyt.
Najczęściej przedsiębiorstwa wydają na IT coraz więcej pieniędzy, ale w zamian nie uzyskują większego wsparcia dla realizacji strategii. Dział IT argumentuje, że w związku z rozwojem przedsiębiorstwa potrzebuje coraz więcej środków na utrzymanie obecnej infrastruktury i aplikacji IT. Rzadko kiedy jednak przeprowadza się analizę, czy na pewno wszystkie wydatki są uzasadnione, a przecież przedsiębiorstwo się zmienia i wraz z nim zmieniać się powinno również portfolio IT. Kiedy wydatki na IT są już zbyt duże, a uzyskiwane efekty zbyt małe, przedsiębiorstwa przeprowadzają drastycznie cięcia. Dochodzą wówczas do wniosku, że IT nie może im dostarczyć przewagi konkurencyjnej i jest jedynie kosztem działalności operacyjnej. Takie postępowanie często jednak prowadzi do zmniejszenia wpływu IT na poprawę wyników przedsiębiorstwa. Wówczas przedsiębiorstwa tracą szansę wyprzedzenia swoich konkurentów i są skazane na imitację. Trzeci scenariusz obserwuje się w przedsiębiorstwach, które wierzą, że IT jest w stanie zapewnić im przewagę konkurencyjną i inwestują w ten obszar coraz większe środki. Zazwyczaj przekłada się to na lepszą realizację strategii, ale często koszty takiego podejścia mogą być zbyt duże i w efekcie mogą skonsumować część pozytywnych efektów. Przedsiębiorstwa te zakładają często, że koszty związane z funkcjonowaniem IT mogą tylko rosnąć. Tak jak w pierwszym przypadku nie analizuje się zasadności wszystkich wydatków na IT, skupiając się jedynie na badaniu efektywności nowych inwestycji. Możliwe są jednak inne podejścia do zastosowania technologii informacyjnych, które będą dużo bardziej efektywne (rysunek 3).
Rysunek 3. Scenariusze zastosowania IT możliwe do osiągnięcia

Źródło: R. Benson, T. Bugnitz, W. Walton, From Business Strategy to IT Action..., dz. cyt.
Najprostszym rozwiązaniem jest obniżka obecnych kosztów IT, przy zachowaniu obecnego wsparcia dla realizacji strategii. Odbywa się to dzięki eliminacji działań IT, które nie przekładają się na poprawę wyników przedsiębiorstwa. Takie podejście polecane jest tym przedsiębiorstwom, w których IT pełni głównie funkcję usługową i w niewielkim stopniu może przyczynić się do uzyskania przewagi konkurencyjnej. Przedsiębiorstwa mogą również utrzymać obecny poziom wydatków na IT, zyskując jednak większe przełożenie na realizację strategii. Taki efekt można uzyskać zarówno poprzez eliminowanie niepotrzebnych wydatków na IT, jak i realizowanie nowych inwestycji, w większym stopniu wspierających realizację strategii przedsiębiorstwa. Czasami udaje się przedsiębiorstwom zarówno zmniejszyć koszty IT, jak i zwiększyć przełożenie technologii informacyjnych na poprawę wyników przedsiębiorstwa. W niektórych przypadkach przedsiębiorstwo może się zdecydować na większe wydatki na IT, uzyskując jednak więcej niż proporcjonalny wpływ na poprawę wyników przedsiębiorstwa. Strategia ta jest polecana tym przedsiębiorstwom, dla których technologie informacyjne mają strategiczne znaczenie i pozwalają osiągnąć długotrwałą przewagę konkurencyjną. W związku z tym pojawia się potrzeba usystematyzowanego podejścia do efektywnego zastosowania technologii informacyjnych w przedsiębiorstwie, którego celem będzie maksymalizowanie wartości przedsiębiorstwa. Odpowiedzią na tę potrzebę jest promowana ostatnio coraz intensywniej koncepcja nadzoru IT (IT Governance).

Nadzór IT

Nadzór IT (IT Governance) jest elementem nadzoru korporacyjnego, analogicznie do nadzoru nad zasobami ludzkimi, finansowymi czy fizycznymi. Według definicji IT Governance Institute nadzór IT należy do odpowiedzialności zarządu i obejmuje przywództwo, struktury organizacyjne oraz procesy niezbędne do tego, aby IT mogło wspomagać realizację obecnych strategii i celów przedsiębiorstwa, a także kreować nowe2. Rolą nadzoru IT jest integracja i instytucjonalizacja dobrych praktyk zapewniających wsparcie przez IT realizacji celów przedsiębiorstwa. Dzięki temu przedsiębiorstwo jest w stanie wykorzystać w największym stopniu posiadane informacje i maksymalizować wynikające z nich korzyści biznesowe. Badania wskazują, że przedsiębiorstwa posiadające najbardziej zaawansowane rozwiązania w zakresie nadzoru IT mają o ponad 20% większą rentowność w porównaniu z firmami z tego samego sektora i o podobnych strategiach, które jednak mają słabo rozwinięty tego typu nadzór3. Nadzór IT koncentruje się na dwóch głównych obszarach: dostarczaniu wartości przez IT dla biznesu oraz ograniczaniu związanego z nim ryzyka. Wartość dostarczana przez IT wynika ze stopnia dopasowania IT do strategii przedsiębiorstwa, natomiast ograniczanie ryzyka opiera się na mechanizmach ustalania odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Oba te obszary wymagają wsparcia ze strony odpowiednich zasobów IT, takich jak kadra, pieniądze, informacje, aplikacje czy infrastruktura. Powinny być również systematycznie mierzone, żeby zapewnić osiąganie założonych celów. Ostatecznie otrzymujemy pięć obszarów nadzoru IT, do zarządzania którymi punktem wyjścia są wartości i cele interesariuszy (rysunek 4).

Rysunek 4. Obszary nadzoru IT

Źródło: Board Briefing on IT Governance, 2nd Edition..., dz. cyt., s. 20

Dopasowanie strategiczne IT

Najważniejszym z obszarów, pierwotnym w stosunku do pozostałych i jednocześnie przenikającym je wszystkie, jest dopasowanie strategiczne IT. Skupia się ono na integracji celów strategicznych biznesu i IT poprzez definiowanie, utrzymywanie i kontrolę propozycji wartości, jaką IT dostarcza biznesowi, a także na dopasowywaniu operacji IT do operacji całego przedsiębiorstwa. Obecnie w wielu przedsiębiorstwach planowanie IT nie jest powiązane z wymaganiami wynikającymi ze strategii całego przedsiębiorstwa, lecz jest podporządkowane taktycznym potrzebom poszczególnych jednostek biznesowych. Finansowanie swoich projektów IT uzyskuje ta jednostka, która ma większą siłę "polityczną". W efekcie naczelne kierownictwo nie widzi powiązania wydatków na technologię informacyjną z realizacją celów strategicznych całego przedsiębiorstwa. Również zwrot z inwestycji w IT jest niezadowalający. Aby to zmienić, menedżerowie przedsiębiorstwa powinni strategicznie planować popyt i podaż usług IT. Konieczne jest przetłumaczenie strategii przedsiębiorstwa na stwierdzenia, które IT zrozumie. Pozwoli to - z jednej strony - opisać zapotrzebowanie na usługi IT, generowane przez cele strategiczne przedsiębiorstwa, a z drugiej - opisać przyszłą podaż usług IT. W efekcie menedżerowie biznesowi i IT będą mogli osiągnąć konsensus w kwestii kierunku rozwoju przedsiębiorstwa oraz tego, jak IT może ten rozwój wspomagać. Wzrośnie również efektywność inwestycji w tym zakresie, będąca pochodną większego przełożenia wydatków na IT na realizację strategii przedsiębiorstwa. Należy zauważyć, że dopasowanie strategiczne IT jest procesem ciągłym, który za sprawą zmian w przedsiębiorstwie, jego otoczeniu i w obszarze technologii, nigdy się nie skończy. Celem przedsiębiorstwa powinno być zatem dążenie do bycia lepiej dopasowanym niż konkurenci. Dopasowanie strategiczne IT oznacza zarówno dopasowanie strategii, jak i operacji IT do strategii przedsiębiorstwa4.

Dostarczanie wartości przez IT

Główną miarą wartości IT są dostawy produktów lub świadczenie usług na czas, w założonym budżecie, w odpowiedniej jakości oraz z osiągnięciem zakładanych korzyści, tj. przewagi konkurencyjnej, satysfakcji klientów, przyspieszenia wejścia na rynek, skróconego czasu realizacji zamówień, zwiększonej produktywności pracowników, większej zyskowności. Wartość, którą IT dodaje do biznesu, jest uzależniona od stopnia, w jakim IT jest dopasowane do strategii przedsiębiorstwa. W celu efektywnego zastosowania IT konieczne jest zarządzanie zarówno kosztami, jak i zwrotami z inwestycji. Na różnych poziomach zarządzania różnie jest postrzegana wartość IT i w inny sposób się ją mierzy (rysunek 5).

Rysunek 5. Pomiar wartości inwestycji IT na różnych poziomach zarządzania

Źródło: IT Governance Institute
W miarę poruszania się w górę w hierarchii poziomów zarządzania w przedsiębiorstwie, zmieniają się miary, jakimi mierzy się efekty danej inwestycji IT: następuje przejście od miar technicznych do biznesowych. Pomiar efektów biznesowych jest jednak najczęściej dużo trudniejszy niż pomiar efektywności technicznej. Jednocześnie wydłuża się czas niezbędny do zaobserwowania korzyści płynących z nowej inwestycji. Najszybciej (niemal natychmiast) pojawiają się efekty związane z techniczną dostępnością i niektórymi kosztami funkcjonowania infrastruktury, jednak przełożenie na znaczącą poprawę wyników przedsiębiorstwa może zabrać miesiące lub nawet lata. Zmienia się również wpływ inwestycji na zarządzanie: akcent przenoszony jest z zarządzania technologią na zarządzanie biznesem. Dlatego ważne jest skupianie się nie tylko na miarach finansowych, lecz branie pod uwagę wpływu IT na efektywność całego przedsiębiorstwa w tworzeniu wartości, zarówno w krótkim, jak i w długim okresie.

Optymalne wykorzystywanie zasobów IT

Kluczem do wysokiej efektywności IT są optymalne inwestycje oraz optymalne wykorzystanie posiadanych zasobów IT w procesie świadczenia usług dla biznesu. Zarówno nowe inwestycje, jak i wydatki na bieżącą działalność IT muszą być dopasowane do potrzeb wynikających ze strategii przedsiębiorstwa. Wyższy priorytet (i większe zasoby) powinny uzyskiwać inicjatywy o większej wartości dla biznesu. O ile w praktyce przedsiębiorstwa badają jeszcze efektywność nowych inwestycji w IT, to już bardzo rzadko podejmują wysiłki związane z optymalizacją wydatków przeznaczanych na bieżącą działalność IT. Jest to kolosalny błąd, bo jak wskazują badania Gartnera, wydatki na utrzymanie i rozwój obecnych zasobów IT pochłaniają aż 85% środków przeznaczanych na IT5. Przyczyną takiego stanu rzeczy jest jeszcze mniejsze zrozumienie przez zarządzających operacyjnej działalności działu IT i w związku z tym niemożność odpowiedniego zarządzania tym obszarem. Rozwiązanie tego problemu może stanowić stosowanie w przedsiębiorstwie ITIL'a6 - zestawu powiązanych ze sobą najlepszych praktyk, których celem jest obniżenie kosztów IT, przy jednoczesnym podnoszeniu jakości usług IT świadczonych biznesowi.

Zarządzanie ryzykiem IT

Zarządzanie ryzykiem IT obejmuje ryzyka związane z zastosowaniem technologii informacyjnych w przedsiębiorstwie, m.in. zabezpieczenie zasobów IT, odzyskiwanie danych po awarii czy też zapewnienie ciągłości działania. Do skutecznego zarządzania ryzykiem IT zarządzający przedsiębiorstwem muszą rozumieć, jakie jest nastawienia przedsiębiorstwa do ryzyka, znać wymagania regulacyjne, być świadomym głównych ryzyk oraz swojej odpowiedzialności za ryzyko.

Pomiar efektywności IT

Pomiar efektywności IT polega na śledzeniu realizacji projektów oraz monitorowaniu procesu świadczenia usług IT. Dzięki takiemu pomiarowi przedsiębiorstwo zyskuje szereg korzyści, do których należą m.in.: lepsze usługi, bardziej efektywna alokacja zasobów, polepszona wydajność systemów, większa produktywność pracowników, a także promowanie kultury organizacji nastawionej na osiąganie lepszych rezultatów. Miary efektywności IT można podzielić na dwie grupy: obiektywne i subiektywne. Obiektywne miary efektywności są łatwe do zmierzenia. Można ich używać do porównań między przedsiębiorstwami. Należą do nich przykładowo: udział wydatków na IT w przychodach, udział wydatków na działalność operacyjną IT w całości wydatków na IT, wysokość wydatków na IT w przeliczeniu na pracownika, liczba komputerów przypadająca na pracownika, średni czas oczekiwania na połączenie z Help Deskiem, liczba aplikacji starszych niż trzyletnie, udział kosztów utrzymania oprogramowania w całości wydatków na IT. Dużo istotniejsze są jednak miary subiektywne. Odzwierciedlają one oczekiwania wszystkich interesariuszy. Są trudne do pomiaru i nie nadają się do porównań między przedsiębiorstwami. Umożliwiają pomiar potrzeb biznesowych, tj. funkcjonalność, jakość, efektywność kosztowa. Przykładami takich miar są m.in.: odpowiedniość, dostępność, niezawodność, bezpieczeństwo, funkcjonalność, poziom jakości, dopasowanie do potrzeb biznesowych.

Podsumowanie

Skończył się czas uzyskiwania "łatwej" przewagi konkurencyjnej w oparciu o IT. Efektywne zastosowanie technologii informacyjnych polega na inwestowaniu w takie obszary (projekty) IT, które wspierają realizację strategii i wynikającą z niej działalność operacyjną przedsiębiorstwa, oraz ograniczaniu zasobów kierowanych na inne inicjatywy i działania IT. Celem, który chcemy osiągnąć jest większy wpływ technologii informacyjnych na poprawę wyników osiąganych przez przedsiębiorstwo przy jednoczesnej minimalizacji kosztów związanych z funkcjonowaniem IT. Pomocna jest w tym zakresie koncepcja nadzoru IT (IT Governance), oferująca usystematyzowane i kompleksowe podejście do efektywnego zastosowania IT w przedsiębiorstwie.

Bibliografia

  • R. Benson, T. Bugnitz, W. Walton, From Business Strategy to IT Action. Right Decisions for a Better Bottom Line, John Wiley & Sons, New Jersey 2004.
  • Board Briefing on IT Governance, 2nd Edition, IT Governance Institute, 2003.
  • N. Carr, Does IT Matter? Information Technology and The Corrosion of Competitive Advantage, Harvard Business School Press, Boston 2004.
  • N. Carr, IT Doesn't Matter, "Harvard Business Review" 2003, maj.
  • R. Kaplan, D. Norton, Strategy Maps. Converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business School Press, Boston 2004.
  • R. Orzechowski, Dopasowanie IT-biznes, "Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie" 2007, nr 2 (3).
  • P. Weil, J. Ross, IT Governance. How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results, Harvard Business School Press, Boston 2004.

INFORMACJE O AUTORZE

REMIGIUSZ ORZECHOWSKI

Autor jest doktorantem Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. Specjalizuje się w zarządzaniu i nadzorze IT ukierunkowanym na budowę wartości przedsiębiorstwa. Jest współorganizatorem pierwszego w Polsce studium podyplomowego obejmującego kompleksowo najnowsze metody zarządzania IT w przedsiębiorstwie. Prowadzi wykłady i szkolenia dla firm oraz jest autorem wielu publikacji z tego zakresu.


 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 Na przykład badania Standish Group The Chaos Report.

2 Board Briefing on IT Governance, 2nd Edition, IT Governance Institute, 2003.

3 P. Weil, J. Ross, IT Governance. How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results, Harvard Business School Press, Boston 2004.

4 W artykule pt. Dopasowanie IT-biznes> ("Kwartalnika Nauk o Przedsiębiorstwie" 2007, nr 2 (3)) autor zaprezentował wyniki badań stopnia dopasowania IT i biznesu w przedsiębiorstwach notowanych na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych.

5 R. Kaplan, D. Norton, Strategy Maps. Converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business School Press, Boston 2004.

6 Information Technology Infrastructure Library.