AAA

Transfer wiedzy w procesach fuzji i przejęć

Beata Mierzejewska

Wydawać się może, że na temat transferu wiedzy napisano już wiele, jednak wydarzenia ostatniego roku, jakie mogliśmy obserwować choćby na rynku polskim, każą ponownie zastanowić się nad rolą wiedzy w organizacji oraz możliwościami w zakresie zarządzania nią. O jakich wydarzeniach mowa? Otóż przez polski (i nie tylko) rynek zdaje się przetaczać kolejna fala fuzji i przejęć1. Pekao S.A. i BPH, Orlen i Rafineria Możejki, Deloitte i Andersen Business Consulting - by wymienić tylko kilka z nich. Niezależnie od tego, jaka przesłanka stoi za tymi transakcjami (a za każdą z wymienionych zdaje się stać inna), każda z tych firm podejmuje wiele decyzji istotnie wpływających na jej zasoby wiedzy, a w konsekwencji także na konkurencyjność tych organizacji.

Celem artykułu jest przedstawienie zależności pomiędzy transferem wiedzy a transakcjami fuzji i przejęć, wskazanie głównych czynników determinujących model tego transferu oraz przedstawienie na wybranych przykładach przebiegu procesu w czasie.

Kontekst rynkowy

Każda z firm przeprowadzających fuzję lub przejęcie musi poradzić sobie z istotnymi problemami związanymi z wiedzą. W jednym przypadku będzie to problem z masowo odchodzącymi pracownikami (najczęściej najbardziej wartościowymi z punktu widzenia rynku i firmy) w obliczu niepewności swej pozycji w nowej, wchłoniętej lub wydzielonej, organizacji. W innym - problemy mogą występować w warstwie zasobów skodyfikowanej wiedzy i wykorzystywania jej przez pracowników, w jeszcze innym różnice w sposobie pracy czy - nie mniej istotna - konieczność integracji licznych systemów informatycznych, wykorzystywanych w procesach zarządzania wiedzą.

Co ciekawe, lektura doniesień prasowych oraz oficjalnych komunikatów firm w procesie łączenia przynosi wiele informacji dotyczących potencjału rynkowego nowych organizacji, ich dostępu do (tradycyjnych) zasobów, zmian strukturalnych w tych firmach, itp., jednakże żaden z dziennikarzy zdaje się nie zadawać pytań o wiedzę (organizacyjną, rynkową, relacyjną), jaką firma potencjalnie zyskuje (bądź traci) w wyniku transakcji, ani - tym bardziej - jak planuje uzyskać ewentualne efekty synergii w tym zakresie. Rzadko zadają oni pytania, jak będzie wyglądała połączona firma - czy uda się w tej nowej organizacji zachować to, co było najlepsze w każdej z łączących się firm? Czy nowy podmiot nie tylko będzie miał największe udziały w rynku, ale też czy potrafi uwspólnić swą wiedzę o rynku, efektywnie wykorzystać relacje, czy nowi prezesi będą w stanie dobrze zarządzać wiedzą - zarówno tą zapisaną w licznych (zróżnicowanych choć często także dublujących się) bazach danych, jak i tą w głowach pracowników?

Transfer wiedzy - raison d' etre transakcji?

Problematyka transferu wiedzy, już od początku jej pojawienia się, stanowi dość istotne wyzwanie dla ekspertów w tej dziedzinie. Problemy definicyjne dotyczą zarówno pojęcia wiedzy, jak i procesu transferu. Dla uproszczenia przekazu niniejszego artykułu przyjmuje się zatem, że wiedza rozumiana jest w dwojaki sposób: pojęcie to będzie obejmowało zarówno wiedzę tzw. cichą, ukrytą, obejmująca doświadczenie, umiejętności i relacje, wyrażaną często szeroko za pomocą określenia know-how, jak również wiedzę wyartykułowaną, jawną, nierzadko w znacznym stopniu skodyfikowaną, określaną w części literatury przedmiotu mianem informacji lub know-what.

Podobnie w uproszczeniu można przyjąć, że różne wariacje występujące w literaturze przedmiotu nt. transferu wiedzy (a zatem kombinacja wiedzy, dzielenie się wiedzą, przepływ wiedzy, uczenie się itp.) można szeroko określić właśnie mianem transferu.

Literatura zarówno z zakresu zarządzania wiedzą, jak i fuzji i przejęć podkreśla znaczenie transferu wiedzy w transakcjach M&A. Literatura z zakresu zarządzania wiedzą zwraca uwagę na potencjał akwizycji jako środka do zdobycia nowej dla organizacji wiedzy2. Z kolei autorzy zajmujący się problematyką fuzji i przejęć podkreślają wagę transferu wiedzy jako czynnika przyczyniającego się do kreowania wartości nowej organizacji3.

Szczegółowo zagadnieniem transferu wiedzy w organizacjach zajmuje się m.in. Bruce Kogut. Wydaje się on prezentować wprawdzie dość ortodoksyjne podejście, twierdząc, iż dzielenie się wiedzą i jej transfer między jednostkami oraz grupami w organizacji jest tym, co firmy realizują lepiej niż rynki. (...) wiedza jest wprawdzie atrybutem jednostek, jednakże jest ona również wyrażona w regulacjach, zasadach, dzięki którym członkowie [organizacji] współpracują w ramach wspólnoty społecznej4. Centralnym punktem w koncepcji Koguta jest zatem przekonanie, iż przesłanką do istnienia firmy jest właśnie jej zdolność do transferu wiedzy. Niemniej, należy przyznać rację Kogutowi, iż przynajmniej w perspektywie fuzji i przejęć, zdolność do transferu wiedzy można potraktować jako raison d'etre transakcji.

Potwierdzenia dla tego argumentu można szukać również w teorii kosztów transakcyjnych. Fuzja czy przejęcie, to bowiem nic innego, jak próba połączenia dwóch (odrębnych uprzednio) "wspólnot społecznych" i stworzenia z nich - po pewnym okresie (w procesie integracji popołączeniowej) - jednej wspólnoty społecznej, w której przepływ wiedzy będzie zachodził przynajmniej nie mniej efektywnie niż wcześniej w lepszej z nich (pod tym względem). O ile cytowani powyżej Kogut i Zander mają rację, transfer wiedzy pomiędzy tymi społecznościami w początkowej fazie integracji będzie ograniczony, by w niedługim czasie stopniowo wzrastać w miarę, jak zaczyna kształtować się jednolita (bez podziału na "my" i "oni") wspólnota.

Jeżeli jednak czas lub wysiłki organizacyjne (wyrażone choćby przez liczne spotkania integracyjne, reorganizację przestrzeni biurowej, budowanie wspólnych zespołów projektowych itd.) przeznaczone na zbudowanie z dwóch firm jednej wspólnoty istotnie wzrastają bez przyniesienia założonych efektów (tzn. transfer wiedzy nie występuje między członkami połączonych firm), warto zastanowić się nad efektywnością takiej transakcji.

Czynniki sukcesu

Z pewnością nie zawsze wiedza staje się głównym, wyeksplikowanym motywem łączenia się firm, niemniej trudno pomijać tę perspektywę w ocenie efektywności transakcji. Warto zadać sobie zatem pytanie, czy wyniki, jakich spodziewamy się po połączeniu naszych firm, będą wyższe niż nakłady, jakie ponieśliśmy w związku z połączeniem. Oczywiście pytanie to stawiamy tu w kontekście pozyskiwanej (lub traconej) wiedzy.

Gdyby przyjrzeć się z perspektywy wiedzy różnym transakcjom M&A, z pewnością dostrzeglibyśmy, że - nawet jeśli nie jest to powiedziane wprost - zarówno za motywami rynkowymi, jak i finansowymi ostatecznie stoi pragnienie wzmocnienia przez firmy swego kapitału intelektualnego; będzie to wiedza o klientach, ich potrzebach, relacje z klientami i interesariuszami, kompetencje związane z zarządzaniem organizacją, know-how technologiczny, patenty (pozwalające np. uzyskać przewagę jakościową na rynku).

Kluczowej przyczyny fuzji czy przejęć należy zatem upatrywać w dążeniu do uzyskania dostępu do wiedzy, jaką łączące się/przejmowane przedsiębiorstwo posiada, jak również przetransferowania tej wiedzy do innych części firmy.

Fuzja czy przejęcie ma z reguły uzasadnienie wówczas, gdy nie da się w prosty sposób (np. poprzez zakup licencji, technologii czy nawet przejęcie kilku kluczowych pracowników) przejąć wiedzy od konkurentów czy partnerów.

Biorąc pod uwagę dynamikę walki konkurencyjnej na rynku, pojawiające się procesy hiperkonkurencyjne5 i związaną z tym potrzebę nieustannej innowacji, okazuje się, że w wielu biznesach organiczny wzrost staje się dla firm nierealną opcją. Zabiera on zbyt wiele czasu, a efekty obciążone są dość dużym ryzykiem niepewności. Wielu menedżerów jako alternatywę postrzega zatem przejęcie lub połączenie z inną firmą (niewykluczone, że konkurencyjną). Akwizycja staje się dla nich coraz bardziej atrakcyjna, gdyż oznacza szybkie przejęcie także wiedzy partnera.

Bez wątpienia tak jest, ale tylko pozornie.

Sama decyzja o wymianie pakietów akcji lub formalne aspekty połączenia nie dają jeszcze pewności, że uda się połączyć zasoby intelektualne firm. Zależy to bowiem zarówno od aspektów:

  • technologicznych (czy możliwa będzie sprawna integracja skodyfikowanych zasobów),
  • organizacyjnych (na ile uda nam się dobrze sformułować procesy biznesowe w nowej organizacji, czy w ferworze postpołączeniowym nie umkną nam szczególnie dobre praktyki stosowane wcześniej w jednej z firm, zwłaszcza u partnera "słabszego", czy w końcu w wyniku - nieuniknionej często w procesach M&A - optymalizacji zatrudnienia nie stracimy najcenniejszej wiedzy, np. relacyjnej, którą właśnie chcieliśmy przejąć),
  • kulturowych (czy różnice w kulturach organizacyjnych parterów transakcji nie zniweczą wysiłków, mających na celu transfer wiedzy, czy pracownicy zdołają nowym kolegom zaufać tak, by dzielić się swą wiedzą cichą).
Czynnikiem decydującym w nie mniejszym stopniu niż powyższe o sukcesie transferu wiedzy w procesie fuzji i przejęć jest także natura wiedzy. W badaniach Szulanski'ego6 cichy, ukryty charakter wiedzy okazał się głównym czynnikiem powodującym trudności w transferze wiedzy (w większym stopniu wyjaśniał on wariancję niż inne czynniki, takie jak choćby motywacja).

Wnioski

Podsumowując, do istotnych czynników decydujących o powodzeniu fuzji z perspektywy oczekiwań dotyczących transferu wiedzy należy zaliczyć: komunikację, poziom integracji członków, rodzaj przekazywanej wiedzy oraz wielkość firmy. Przywołując wnioski z badań Roberta Nobla i Henryka Birkinshawa7, należy podkreślić, iż:

  1. Im lepsza jest komunikacja pomiędzy jednostkami (osobami) z firmy przejmowanej oraz przejmującej, tym wyższy poziom transferu wiedzy pomiędzy partnerami. Efektywna komunikacja zmniejsza frustrację spowodowaną brakiem, rozbieżnymi lub niejasnymi informacjami, facylituje interakcje między pracownikami oraz zapewnia większą transparentność i klarowność procesów decyzyjnych podczas integracji. Wszystkie te elementy prowadzą do stworzenia przyjaznego środowiska, wspierającego budowanie zaufania, a w konsekwencji otwartość na transfer wiedzy;
  2. Im większa częstotliwość wizyt, spotkań, wspólnych programów szkoleniowych, tym lepszy transfer wiedzy. Należy pamiętać, że nawet jeśli spotkania, wizyty czy szkolenia mają jasno sprecyzowany, "techniczny" lub zadaniowy cel, to każda taka forma zawiera w sobie element poznania się, integracji. Te "socjalne" komponenty także pozytywnie wpływają na kształtowanie środowiska otwartości dla transferu wiedzy;
  3. Im wyższy poziom artykulacji wiedzy, tym łatwiejszy jej transfer, a w konsekwencji wyższy jego poziom. Transfer wiedzy cichej nie jest łatwym zadaniem nawet wewnątrz organizacji8. Trudno zatem spodziewać się, by w przypadku transferu wiedzy między dwiema obcymi sobie dotychczas grupami społecznymi transfer wiedzy cichej mógł być prosty. Warto jednak pamiętać, że facylitowanie intensywności interakcji między dwoma stronami oraz stopniowe integrowanie organizacji i tworzenie jednego, spójnego organizmu pozwalają przezwyciężyć dotychczasowe granice organizacyjne i przekazać (oraz przyjąć, co też bywa często niemałym problemem) doświadczenia, praktyki oraz insight drugiej strony.
    Z kolei wiedza jawna, wyartykułowana, łatwo poddaje się procesom transferu. "Zamknięta" w ramy patentów, procedur, baz danych niezależna jest od czynnika społecznego i siły (oraz jakości) relacji między stronami. Transfer tego typu wiedzy odbywa się z reguły w początkowych miesiącach po sformalizowaniu transakcji;
  4. Im większa firma, tym większy zakres transferu wiedzy. Wynikać to może z większej liczby pracowników, a co za tym idzie - ze zwielokrotnionej liczby interakcji. Co więcej, większy jest także z reguły wówczas zakres wiedzy, jaki może potencjalnie podlegać transferowi. Niemniej, warto zwrócić uwagę, iż większy bezwzględny "wolumen" transferowanej wiedzy nie musi być jednoznaczny z lepszym (wyższym) poziomem jakości procesów transferu.
MODELE TRANSFERU WIEDZY W PROCESIE AKWIZYCJI

Na podstawie badań nad transferem wiedzy w procesach akwizycji, przeprowadzonych przez Roberta Nobla i Henrika Birkinshawa wśród skandynawskich przedsiębiorstw, zidentyfikowali oni dwufazowy proces.
Pierwsze dwa lub trzy lata po transakcji (wczesny etap) charakteryzował:
  • wysoki poziom "narzuconego" transferu wiedzy od firmy przejmującej do przejmowanej oraz
  • bardzo niski poziom transferu w drugą stronę.
  • Drugą fazę, począwszy od trzeciego roku po szósty (późny etap), charakteryzował:
  • wysoki poziom przepływu wiedzy w obie strony oraz
  • pojawianie się projektów rozwojowych wykorzystujących wiedzę obu stron transakcji (zjawisko to autorzy określają mianem wzajemnego przepływu wiedzy - reciprocal knowledge flow).
Autorzy przytaczają przykłady trzech badanych firm:
  • ABB przejmująca Taylor Instruments (sektor automatyki produkcji),
  • Eka Nobel przejmująca Albright&Wilson (sektor papierniczy),
  • Alfa Laval przejmująca Sharples.
Wczesna faza

Pierwsze lata po akwizycji były trudne dla wszystkich trzech przypadków.

Przejęcie Albright&Wilson przez Eka Nobel, pomimo pozytywnego przyjęcia przez kadrę zarządzającą - napotkało na znaczny opór pracowników, wynikający głównie z niepewności co do przyszłych losów działów R&D w Wielkiej Brytanii, Holandii i Hiszpanii. Management Eka Nobel włożył wiele wysiłku w pierwszych miesiącach po integracji, by zbudować odpowiednie relacje. Eka Nobel wysłał również wielu pracowników do Wielkiej Brytanii, by przetransferować tam różne aspekty ich pracy, oraz stosowane praktyki do Albright&Wilson.

W przypadku Alfa Laval pierwszych kilka lat było niezwykle kłopotliwych, ponieważ management Sharples postrzegał Alfa Laval jako "niechcianego najeźdźcę". Relacje między partnerami były zatem nad wyraz oziębłe i - głównie z tego powodu - nie podejmowano nawet żadnych prób zorganizowania wspólnych przedsięwzięć. Jedyny transfer, jaki miał wówczas miejsce był narzucony: szwedzka Alfa Laval transferowała do amerykańskich działów Sharples swoją technologię produkcji, system księgowy oraz metody szkolenia handlowców.

Z kolei przejęcie Taylor Instruments przez ABB zostało wprawdzie dobrze przyjęte, niemniej i tu pojawiły się obawy ze strony pracowników niektórych dywizji, że mogą być one zamknięte po przejęciu. ABB zastosowało tu jednak swoje podejście "prób i błędów" (tried-and-tested). Do USA przeniesiono zespół ze Szwecji oraz narzucono szwedzki system zarządzania. Ponadto, zainicjowano wiele wspólnych projektów. Miało to zapewnić od początku integracji dwukierunkowy transfer wiedzy. Jednakże, brak odpowiednich relacji pomiędzy szwedzkimi jednostkami biznesowymi a amerykańskimi sprawiły, że w początkowych latach po przejęciu w rzeczywistości ten transfer wiedzy pozostał i tak bardzo ograniczony.

Proces integracji

We wszystkich trzech przypadkach autorzy badań zidentyfikowali cztery główne kategorie działań podejmowanych przez firmy przejmujące:
  1. widoczne i spójne przywództwo ze strony firmy przejmującej,
  2. proces komunikacji, aranżowany przez przejmującego,
  3. wykorzystywanie mechanizmów
  4. integrujących (np. personalne transfery oraz wspólne programy rozwojowe),
  5. pozostawienie znacznej części personelu przejmowanej firmy.
Efekty integracji były widoczne: zwiększający się szacunek dla firmy przejmującej, obniżenie poziomu obaw i stresu związanego z troską o własną sytuację. W perspektywie wiedzy oznaczało to nawiązywanie personalnych relacji między członkami łączących się firm, wzrost zaufania, zrozumienie i rozwiązywanie problemów międzykulturowych, a dzięki dobrej komunikacji wyższą świadomość istoty zachodzących zmian.

Późna faza

W późnych fazach pointegracyjnych autorzy zauważyli w badanych firmach znaczny wzrost poziomu wzajemnego transferu wiedzy. W Eka Nobel działalność R&D skupiła się wprawdzie w dwóch jednostkach - w Szwecji oraz Wielkiej Brytanii, jednakże większość projektów prowadzona było wspólnie. W Alfa Laval punkt ciężkości przemieścił się z oddzielnych działów R&D na współpracę między oddziałem w Danii i USA. Celem menedżerów R&D było stworzenie "wirtualnej organizacji R&D" mającej na celu "spinanie" działań z tego zakresu w pięciu krajach. ABB lepiej zrozumiało potrzebę wielokulturowego podejścia w projektowaniu zespołów. W kolejnych fazach integracji każdy duży projekt rozwojowy, składający się z pracowników z różnych krajów (gdzie nawet podprojekt realizowali przedstawiciele ośmiu narodowości) inicjowany był w USA i rozpoczynał się sześciotygodniowym okresem szkoleń kulturowych dla członków zespołu projektowego.

Podsumowując, w pierwszym etapie po akwizycji dominował model narzucania wiedzy przez firmę przejmującą, zaś główną przyczyną braku innych form transferu był brak osobistych relacji między członkami różnych, obcych dotychczas jednostek biznesowych. W konsekwencji, brakowało zaufania czy otwartości - tak niezbędnych przy dzieleniu się wiedzą.

W końcowych fazach obserwujemy zachowania i problemy charakteryzujące przepływ i transfer wiedzy w ramach firmy, a nie - jak we wczesnych fazach - między dwoma wyraźnie wyodrębnionymi jednostkami. Kilka lat po przejęciu firmy zauważamy dużo wyższy poziom kolaboracji między pracownikami, wykształcanie się jednej społeczności, większy zakres transferu wiedzy cichej.

Na podstawie: H. Bresman, J. Birkinshaw, R. Nobel, Knowledge Transfer In International Acquisitions, "Journal of International Business Studies" 1999, 3rd Quarter, nr 30, nr 3.


PRZYPADEK POLSKI

Choć do niedawna duża firma Alfa z branży papierniczej rozwijała się powoli, w sposób organiczny, to ponad rok temu przejęła jednego ze swoich głównych konkurentów - znacznie mniejszą firmę Beta.

Firma Alfa po przejęciu swego konkurenta - firmy Beta - postanowiła ujednolicić sposób pracy, stosowane praktyki, system motywacyjny itp.

Pierwszym krokiem (po zbadaniu sytuacji w firmie Beta i stwierdzeniu jej katastrofalnej wprost kondycji zarówno finansowej, jak też organizacyjnej) były zmiany personalne w najwyższym kierownictwie. Autorytarny, rządzący jednoosobowo dotychczas prezes został zwolniony. Poszczególne piony włączono w struktury firmy przejmującej, obsadzając większość stanowisk dyrektorskich menedżerami z firmy Alfa. Pozostawiono tylko jednego dyrektora ze "starej" firmy.

Początkowo pracownicy byłej firmy Beta bardzo nieufnie odnosili się do kolegów z przejmującej firmy. Często ich decyzje były wprost bojkotowane - nawet obowiązująca w firmie odzież robocza doczekała się niewybrednych komentarzy. Do dziś najbardziej "zatwardziali" przeciwnicy przejęcia, którzy nie rozstali się z firmą, noszą stare uniformy, manifestując swoją dawną przynależność do firmy Beta.

Jednym z głównych wyzwań dla firmy Alfa był efektywny transfer wiedzy (zwłaszcza organizacyjnej) do Beta. Firma Alfa rozpoczęła swe działania od aktywności komunikacyjnej. Wysyłane były maile informujące pracowników o nowych obowiązujących ich procedurach, część istotnych informacji przekazywana była także w firmowej gazetce.

Menedżerowie spostrzegli po niedługim czasie, że wśród pracowników przejętej Bety poziom napięcia i niechęci wobec "najeźdźcy" - Alfy nie zmniejsza się, a nowi dyrektorzy (choć prezentujący - w przeciwieństwie do swych poprzedników - bardziej nastawiony na stosunki międzyludzkie styl zarządzania) traktowani byli jak wrodzy komisarze.

Sytuacja zaczęła zmieniać się diametralnie po pewnym wydarzeniu - sekcja wędkarska zorganizowała "wyjazd na ryby", w którym uczestniczyli także pracownicy przejętej firmy. Uderzający dla nich był fakt, iż zarówno prezes, jak i kadra menedżerska Alfy traktowała ich przyjaźnie, wszyscy odnosili się wobec siebie z szacunkiem, bez zbędnego dystansu.

Tak zaczęło rodzić się zaufanie, zarówno między pracownikami dwóch łączących się organizacji, jak również zaufanie do kadry menedżerskiej. Od tego czasu pracownicy uczestniczący w wyjeździe wędkarskim nie tylko sami zmienili diametralnie stosunek do swych nowych przełożonych i wprowadzanych przez nich metod pracy, ale nawet zaczęli przekonywać swych kolegów, że prezes i zarząd to "swoje chłopy".

Po tym wydarzeniu dało się zauważyć także inny stosunek do - stosowanej przez Alfę od początku przejęcia - rotacji na stanowiskach pracy. O ile wcześniej ta technika nie tylko nie pomagała w efektywnym transferze wiedzy, a nawet była źródłem konfliktów wewnątrz grup złożonych z "nas" i "ich", o tyle w miarę wzrastania poziomu zaufania, nawiązywania bardziej osobistych relacji (zwłaszcza z "kolegami z łódki"), rotacja ta pozwalała lepiej niż narzucane procedury przetransferować dobre praktyki czy sposób pracy.

W efekcie, po ponad rocznych zmaganiach i narzucaniu transferu wiedzy (głównie organizacyjnej, przepływającej tylko w jedną stronę) okazało się, że nic nie działa tak efektywnie jak bliskość relacji i wynikająca z nich otwartość, zaufanie i wewnętrzne przekonanie o potrzebie transferu wiedzy (wprawdzie nigdy w ten sposób nienazywanego).

Źródło: opracowanie własne

INFORMACJE O AUTORZE

BEATA MIERZEJEWSKA
Autorka jest asystentem w Katedrze Teorii Zarządzania SGH. Jest współautorką pierwszych ogólnopolskich badań nad zarządzaniem wiedzą: "Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach: problemy teoretyczne i studia przypadków", współpracowała także przy badaniach "Strategiczna transformacja polskich przedsiębiorstw w latach 1989 - 2000". Jest również członkiem pan-europejskiego zespołu Knowledge Angels Network of Excellence powołanego w celu przeprowadzenia ogólnoeuropejskich badań i wypracowania standardów z zakresu zarządzania wiedzą. Współorganizatorka ogólnopolskiej konferencji dla menedżerów "Zarządzanie wiedzą - strategie sukcesu" oraz inicjatorka i organizatorka cyklu spotkań praktyków zarządzania wiedzą - "Roundtable of Knowledge Champions".

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 W niniejszym artykule autorka nie dokonuje szczegółowych rozróżnień pomiędzy transakcjami na fuzje czy przejęcia. Mniejsze znaczenie mają tu aspekty formalno-prawne transakcji. Punktem zainteresowania autorki staje się bowiem symetria w zakresie wiedzy i jej transferu, jaka zachodzi między partnerami w sytuacji dowolnego łączenia różnych podmiotów. Istotne stają się w efekcie działania popołączeniowe, które powinny prowadzić do możliwie najbardziej efektywnego wykorzystania efektu synergii w tym zakresie.

2 Wspomina o tym m.in. G. Probst w Zarządzaniu wiedzą, prezentując akwizycję w kontekście podprocesu pozyskiwania wiedzy.

3 P.C. Haspeslagh, D.B. Jemison, Managing Acquisitions: Creating Value through corporate renewal, The Free Press, Nowy Jork 1991.

4 B. Kogut, U. Zander, Knowledge of the firm, combinative capabilities and the replication of technology, "Organization Science" 1992, nr 3, s. 383.

5 Więcej nt. hiperkonkurencji czyt. R. D'Aveni, Hipercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, The Free Press, Nowy Jork 1994 oraz R. D'Aveni, Coping with hipercompetition: Utilizing the new 7S framework, "Academy of Management Executive" 1995, nr 9 (3), s. 45-57.

6 G. Szulanski, Exploring internal stickiness' impedimenta to the transfer of best practice within the firm, "Strategic Management Journal" 1997, nr 17.

7 H. Bresman, J. Birkinshaw, R. Nobel, Knowledge Transfer In International Acquisitions, "Journal of International Business Studies" 1999, 3rd Quarter, nr 30, nr 3.

8 Szczegółowo piszą o tym I. Nonaka oraz H. Takeuchi w książce Kreowanie wiedzy w organizacji. Ponadto, różnice w podejściu do transferu wiedzy w zależności od jej specyfiki szeroko analizuje również N. Dixon, Common Knowledge. How Companies Thrive by Sharing What They Know?