AAA

Zarządzanie wiedzą o produktach

Marcin Żmigrodzki

Współczesne przedsiębiorstwa rywalizują ze sobą, wprowadzając na rynek coraz bardziej złożone produkty. Co więcej, nowe produkty pojawiają się coraz częściej, skracając nieustannie ich cykle życia. Osiągnięcie wiodącej pozycji wśród rzeszy innowatorów wymaga od przedsiębiorstw między innymi efektywnego zarządzania wiedzą o produktach (przede wszystkim własnych, ale także konkurencyjnych).
Jednocześnie, sieci sprzedaży firm stają się coraz bardziej rozbudowane i pokrywają coraz większy obszar geograficzny. Co więcej, członkami sieci sprzedaży jednego przedsiębiorstwa często są nie tylko jego oddziały (filie), ale także zewnętrzne podmioty. To z kolei powoduje pojawianie się barier i wyzwań dla zarządzania wiedzą.
W niniejszym artykule zaprezentowano podejście do zarządzania wiedzą o produktach, charakterystyczne dla organizacji posiadających w swoim portfelu produkty silnie "nasycone wiedzą" (tzw. knowledge intensive) oraz dysponujących rozbudowaną siecią sprzedaży. Przedstawione zostały również wnioski z jednego z wdrożeń.

Wprowadzenie

Analiza specyfiki funkcjonowania wspomnianego rodzaju przedsiębiorstw pozwala wyróżnić dwa główne obszary problemowe zarządzania wiedzą o produktach:

  • tworzenie nowych produktów,
  • transfer wiedzy na temat produktów.
Najogólniej ujmując, wiedza o produktach dotyczy przede wszystkim:
  • cech handlowych i zasad sprzedaży, np. wersji, opcji, polityki cenowej i promocji,
  • warunków i sposobów uruchamiania oraz używania produktów, np. instalowania systemów informatycznych lub urządzeń,
  • możliwości funkcjonalnych, np. osiągów, funkcji, sposobów wykorzystania.
Z uwagi na potrzebę ochrony unikatowej wiedzy, wyróżniającej produkty danego przedsiębiorstwa i decydującej tym samym o jego przewadze konkurencyjnej, przedstawione w artykule podejście do zarządzania wiedzą stawiane jest niejako w opozycji do prezentowanego często w literaturze podejścia zakładającego demokrację w dzieleniu się wiedzą, gdzie każdy wie coś, co może przydać się innym i powinien dzielić się tą wiedzą jak najszerzej.

Wydaje się, że specyfika funkcjonowania przedsiębiorstwa implikuje konieczność radzenia sobie z barierami rozpowszechniania wiedzy o produktach.

Założenia koncepcji

W najprostszym, modelowym ujęciu wspomniana organizacja ma jednostkę centralną oraz wiele jednostek terenowych. W centrali skupiają się departamenty związane z tworzeniem i wdrażaniem strategii firmy oraz realizujące funkcje wspierające, jak np.: marketing, IT, księgowość, administracja itp. Jednostki terenowe zaś pełnią funkcje sprzedażowe i - ewentualnie - obsługi klienta. Choć należą one do szeroko rozumianej organizacji, to niekoniecznie muszą być własnością firmy. Często spotykanym przykładem takich jednostek, będących niezależnymi przedsiębiorstwami, są autoryzowani przedstawiciele i dilerzy. O ile centrala zwykle umiejscowiona jest w jednej lokalizacji, czy wręcz w jednym budynku, to oddziały są rozproszone po możliwie największym terytorium z uwagi na potrzebę dotarcia do jak największej liczby klientów.

W uproszczeniu można zatem przyjąć, iż produkty są wytwarzane w centrali, a sprzedawane za pośrednictwem jednostek terenowych (oddziałów).
Można wymienić specyficzne cechy determinujące system zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie posiadającym wiele jednostek terenowych (najczęściej realizujących funkcję sprzedaży):

  1. Polaryzacja wiedzy, czyli występowanie w centrali wiedzy, której brakuje w oddziałach i na odwrót;
  2. Współzależność jednostki centralnej i oddziałów z perspektywy wiedzy, czyli zapotrzebowanie oddziałów na wiedzę tworzoną w centrali i na odwrót;
  3. Bariery struktury organizacyjnej, czyli wydłużenie i wysmuklenie struktury, a co za tym idzie - także ścieżki decyzyjnej; występowanie konfliktów wynikających ze swoistej "rywalizacji" oddziałów;
  4. Podobne warunki funkcjonowania oddziałów, czyli realizacja przez oddziały tych samych funkcji operacyjnych w analogicznym otoczeniu oraz podobne relacje z centralą;
  5. Bariery fizyczne, czyli rozproszenie geograficzne oddziałów w stosunku do centrali i siebie nawzajem.

Tworzenie nowych produktów

Wytworzenie nowego produktu (lub nowej wersji dotychczas istniejącego) wymaga współdziałania wielu specjalistów z różnych departamentów. Proces taki inicjowany i koordynowany jest często przez departament rozwoju produktów, natomiast niezbędny w nim jest udział pracowników z obszaru marketingu, sprzedaży, prawa, technologii i innych. Nierzadko zdarza się, że jest to na tyle złożony proces, iż angażuje dziesiątki osób z firmy i przybiera postać rozbudowanego projektu.

Tworzenie nowych produktów jest dla współczesnych firm sednem działań innowacyjnych i nadaje kierunek ich rozwoju, stąd wiedza powstająca w procesach innowacji staje się kluczowa dla osiągania i utrzymania przez przedsiębiorstwa przewagi konkurencyjnej. Taka wiedza powinna być chroniona i - choć wydaje się to kontrowersyjne w kontekście zarządzania wiedzą i wszechobecnego zachłyśnięcia się wizją nieograniczonego dzielenia się wiedzą - udostępniana w minimalnym zakresie jedynie wybranym pracownikom, którym jest ona niezbędna do pracy.
Firmie najczęściej z jednej strony zależy na budowaniu jak najwyższych kompetencji związanych z produktami, a z drugiej na jak najmniejszym ich rozprzestrzenianiu w ramach organizacji po to, aby zmniejszyć ryzyko przedostania się tej cennej wiedzy do konkurencji.
Zarządzanie wiedzą w ramach tworzenia nowej wiedzy o produktach wspierane jest przede wszystkim przez:

  • narzędzia wspomagające komunikację między pracownikami, szczególnie przydatne, gdy są oni geograficznie rozproszeni;
  • narzędzia gromadzące i porządkujące informacje z rynku na temat konsumentów i konkurencji; ważnym źródłem takich informacji są pracownicy z oddziałów mający bezpośredni kontakt z klientem; przykład omawianej dalej firmy telekomunikacyjnej pokazuje, że w praktyce nie dopuszcza się, aby klienci bezpośrednio mogli korzystać z systemu zarządzania wiedzą; aby uniknąć przedostania się wiedzy do konkurencji lub niewłaściwej interpretacji jej przez klientów, pośrednikiem w transferze wiedzy między firmą a jej rynkiem są handlowcy.

Transfer wiedzy o produktach w ramach firmy

W procesie transferu wiedzy na temat produktów, realizowanym w jednej z polskich firm telekomunikacyjnych, należy w szczególności zwrócić uwagę na następujące działania:

  • przygotowanie informacji reprezentujących wiedzę potrzebną handlowcom,
  • udostępnienie przygotowanych informacji pracownikom oddziałów,
  • upewnienie się, że przyswoili sobie dane informacje i potrafią wykorzystać je w pracy.
Z uwagi na wspomniane wcześniej bariery geograficzne efektywnym narzędziem transferu jest system zarządzania wiedzą wyposażony w funkcje CMS (Content Management System) i LMS (Learning Management System), tzw. LCMS. We wspomnianej firmie telekomunikacyjnej przeprowadzono wdrożenie systemu zarządzania wiedzą, opierając się właśnie na uruchamianiu specjalnych witryn dla kolejnych produktów, których było około 40. Proces udostępniania takiej witryny obejmował:
  • zebranie wiedzy na temat danego produktu, głównie zawartej w istniejących dokumentach,
  • weryfikację jej aktualności i jakości,
  • skonfigurowanie witryny na temat produktu w systemie zarządzania wiedzą,
  • poinformowanie pracowników oddziałów o nowej witrynie,
  • stworzenie szkolenia e-learningowego i testu,
  • weryfikację stopnia przyswojenia wiedzy przez sprzedawców za pomocą testu e-learningowego.
Wiedza została skodyfikowana w postaci pytań i odpowiedzi, dokumentów, lekcji. Do systemu dołączone zostały także narzędzia wspierające zarządzanie wiedzą ukrytą o produktach - w analizowanym przedsiębiorstwie szczególne znaczenie odegrały profile ekspertów wskazujące pracownikom, gdzie mogą szukać wiedzy cichej dotyczącej danego produktu.

W trakcie pilotażowego wdrożenia pierwszego z produktów 77% handlowców zdało test, a pytający uzyskali ok. 300 odpowiedzi na zadane pytania dotyczące wprowadzanego produktu. Głównym celem wdrożenia, jaki postawiła sobie analizowana firma, było osiągnięcie możliwie najwyższego poziomu dystrybucji wiedzy o produktach, tak by pracownicy rozproszonych jednostek terenowych prowadzili sprzedaż i obsługę klienta na jak najwyższym poziomie. Ważne zatem w badanej sytuacji było, by wiedza przekazywana pracownikom była możliwie łatwa do przyswojenia, choć nie powierzchowna, a jednocześnie, by nie obejmowała wiedzy kluczowej z punktu widzenia budowania przewagi konkurencyjnej organizacji.

Warto jeszcze stwierdzić, że mimo dostępności w systemie zarządzania wiedzą funkcji pozwalających na transfer wiedzy o produktach z oddziałów do centrali, proces ten faktycznie nie zadziałał. Firma nie zdołała zmotywować handlowców, aby masowo informowali centralę o reakcji rynku na oferowane produkty i działaniach konkurencji. Zatem wydaje się, że powodem braku transferu w tę stronę nie były możliwości techniczne, tylko kultura organizacyjna lub brak motywacji.

Podsumowanie

Można wysnuć wniosek, iż przedsiębiorstwo o rozproszonej, wielooddziałowej strukturze musi wkładać duży wysiłek w zbudowanie jak najwyższych kompetencji w centrali pozwalających na tworzenie możliwie najbardziej konkurencyjnych produktów. Taka wiedza ze względu na złożoność i poufność nie może być dystrybuowana do oddziałów. Dlatego firma musi ją przetworzyć do postaci łatwej do przyswojenia dla handlowców, w prosty sposób charakteryzującej kluczowe cechy, podstawowe sposoby wykorzystania i warunki sprzedaży produktów, a jednocześnie takiej, by nie ujawniała know how firmy stojącego za taką, a nie inną konstrukcją produktu.
Z tych względów można wyróżnić dwa rodzaje wiedzy:

  • kluczowa - powstająca w trakcie procesów innowacyjnych związanych z tworzeniem nowych produktów i procesów, a więc słabo ustrukturalizowana i niepewna, w dużej mierze często ukryta;
  • powszechna - ustandaryzowana, zweryfikowana, zatwierdzona przez centralę i odpowiednio zredagowana, aby była łatwo przyswajalna przez licznych pracowników oddziałów mimo barier fizycznych i społecznych; jej poziom jakościowy jest sprawdzany przez centralę.
Schematycznie występowanie tych rodzajów wiedzy w przedsiębiorstwie ilustruje poniższy rysunek.

Rysunek 1. Schematycznie ujęte występowanie wiedzy kluczowej i powszechnej wśród pracowników przedsiębiorstwa


Źródło: opracowanie własne

Jak widać na powyższym rysunku, wiedza kluczowa charakterystyczna jest dla centrali, natomiast powszechna szeroko występuje w oddziałach.
Przykład badanej firmy telekomunikacyjnej pokazuje, że istnieją silne bariery systemowego zarządzania wiedzą kluczową, w tym szczególnie z użyciem systemu informatycznego. W tym systemie pojawiły się setki odpowiedzi na pytania z oddziałów oraz dokumenty opisujące produkty z oferty, natomiast nie był realizowany proces innowacyjny i nie pojawiła się związana z nim wiedza kluczowa. O ile łatwo jest umieścić wiedzę powszechną w systemie zarządzania wiedzą i istnieje presja na organizację, aby ją efektywnie transferować do dużej liczby pracowników, to bardziej ulotna wiedza kluczowa nie poddaje się łatwo zarządzaniu za pomocą narzędzi informatycznych.

INFORMACJE O AUTORZE

MARCIN ŻMIGRODZKI
Autor od 2000 roku specjalizuje się w problematyce zarządzania wiedzą. Jest współtwórcą systemu zarządzania wiedzą PYTON i prowadzi dział wdrożeń oraz sprzedaży tego systemu w firmie Pyton Management Sp. z o.o. W jego ramach zrealizował szereg wdrożeń, m.in. w Europejskim Funduszu Leasingowym S.A. i Telefonii Dialog S.A. Jest również doktorantem na Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu.