AAA

Kształcenie ustawiczne - centralnie czy niezależnie?

Zbigniew Wiśniewski

Kształcenie ustawiczne od długiego już czasu jest integralną częścią działalności uczelni, z punktu widzenia potrzeb regionalnego rynku pracy równie ważną, jak studia stacjonarne. Dlatego organizacja tej formy edukacji ma niezwykle istotne znaczenie, także dla kreowania obrazu uczelni.
System zarządzania kształceniem ustawicznym stosowany w polskich uczelniach jest odmienny od tego, który działa w większości krajów członkowskich Unii Europejskiej. Niniejsze opracowanie stanowi próbę analizy wpływu, jaki ta różnica może mieć na skuteczność, jakość i rozwój kształcenia ustawicznego, zwłaszcza w tych kierunkach studiów, gdzie ze względu na specyfikę zawodu systematyczne "odświeżanie" wiedzy jest szczególnie ważne.

Wybór właściwej koncepcji systemu zarządzania kształceniem ustawicznym ma zasadnicze znaczenie zarówno dla jakości kształcenia, jak i dla instytucji prowadzącej kształcenie. Stwierdzenie to, choć trywialne, nie stało się dotychczas przedmiotem uwagi ani w kręgach akademickich, ani w resorcie edukacji. Fakt zaś, że dotychczas nie podjęto tego tematu, budzić może zdziwienie, zważywszy na zasadnicze znaczenie zarządzania edukacją.

Obserwacja funkcjonowania systemów zarządzania kształceniem ustawicznym w kilkunastu uczelniach w krajach członkowskich Unii Europejskiej umożliwiła autorowi opracowanie porównania ich ze sposobem administrowania kształceniem ustawicznym stosowanym w polskich uczelniach i skłoniła do analizy skuteczności obu systemów.

Niżej przedstawione zostały pewne zdaniem autora istotne - korzyści, jakie można osiągnąć stosując system scentralizowany.

XXXI Konferencja EUCEN1, która odbyła się w maju w Akademii Morskiej w Gdyni, pozwoliła na konfrontację odmiennych systemów organizacji i zarządzania uniwersyteckim kształceniem ustawicznym - tj. przeważającego w Polsce systemu, opartego na niezależnym działaniu wydziałów uczelni z systemem scentralizowanego zarządzania w skali uczelni.

Jakkolwiek temat różnic między systemami zarządzania edukacją ustawiczną nie był omawiany bezpośrednio, to ich istnienie i wpływ na proces kształcenia wynikają z analizy treści referatów.

Organizację uniwersyteckiego kształcenia ustawicznego w Polsce i w większości krajów członkowskich UE różni jego umiejscowienie w strukturze działalności edukacyjnej uczelni. Usytuowanie zarządzania kształceniem ustawicznym na uczelniach polskich wynika w znacznym stopniu z tradycji niezależnego działania katedr i wydziałów uczelni. Jednak zmiany zachodzące na rynku pracy spowodowały, że obok tradycyjnych form kształcenia ustawicznego oferowanych przez uczelnie, takich jak: studia wieczorowe, zaoczne, podyplomowe, ściśle związane ze specjalizacją wydziałów - pojawiły się nowe, liczne formy edukacji w postaci kursów dokształcających na różnych poziomach wiedzy, szkoleń mających na celu zapoznanie słuchaczy z nowymi technologiami, procedurami, czy też kształtowaniem zachowań. Tak znaczna liczba form edukacji stwarza potrzebę nowego spojrzenia na organizację kształcenia ustawicznego prowadzonego przez uczelnie.

Zarządzanie kształceniem ustawicznym w szkole wyższej

Typowy schemat zarządzania kształceniem ustawicznym na wydziale uczelni obejmuje:

  • "ośrodek decyzyjny", który stanowi zwykle prodziekan ds. studiów zaocznych i wieczorowych;
  • pracownika (pracowników) dziekanatu wykonujących czynności związane z rejestracją, ewidencją postępów studentów, kontrolą wpłat i in., na przemian z pracami związanymi ze studiami stacjonarnymi;
  • jednego lub kilku pracowników dydaktycznych wydziału zajmujących się planowaniem czasu i miejsca zajęć;
  • pracownika (pracowników) zatrudnionego w kwesturze uczelni, prowadzącego rejestrację wpłat;
  • dział kształcenia uczelni, gdzie jedna osoba (lub kilka) nadzoruje przebieg kształcenia niestacjonarnego na wydziałach i ewidencjonuje informacje otrzymywane z dziekanatów.
Rysunek 1. Typowy schemat zarządzania kształceniem ustawicznym na wydziale uczelni

Źródło: opracowanie własne

Przy takiej organizacji zarządzania kształceniem ustawicznym wszyscy uczestnicy tego procesu zmuszeni są poświęcić odpowiednio dużo czasu na koordynację prac między komórkami organizacyjnymi. Jest więc oczywiste, że zarządzanie tak znacznym obszarem zróżnicowanych działań w systemie opartym o struktury wydziałów uczelni powoduje przeciążenie nielicznej kadry administracyjnej obowiązkami związanymi z realizacją kształcenia.

Niewielka i rozproszona grupa pracowników skupia się na bieżących czynnościach nie mogąc, z braku czasu, a często i odpowiednich kwalifikacji, podejmować działań strategicznych, planowania czy wreszcie analizy jakości studiów. Taki stan rzeczy powoduje, że ciężar tych czynności spada w nadmiernym stopniu na kadrę dydaktyczną.

W ślad za krajami UE niektóre uczelnie polskie, zwłaszcza niepubliczne, realizują kształcenie ustawiczne przez ośrodki centralne, usytuowane w strukturze uczelni, lecz działające niezależnie, w oparciu o własną kadrę zarządzającą, częściowo o własną bazę techniczną oraz kadrę dydaktyczną macierzystej uczelni i prowadzące niezależne rozliczenia finansowe. Pozwala to na lepszą organizację pracy, poświęcenie stosownej ilości czasu na planowanie strategiczne, analizę jakości kształcenia ustawicznego, tworzenie własnej bazy technicznej i bardziej racjonalne dysponowanie środkami finansowymi.

Ten fakt nie musi oczywiście determinować skuteczności studiów niestacjonarnych, te zależą bowiem także od innych czynników. Widoczna jest jednak wyraźna zależność między strukturą systemu zarządzania z jednej strony a tendencjami poprawy jakości i efektywnością pozyskiwania finansowania Unii Europejskiej z drugiej.

Przyjmując, że miarą jakości studiów jest spełnianie wymagań kwalifikacyjnych stawianych przez rynek pracy, można oprzeć planowanie strategiczne na obserwacji rynku pracy i stosownie kształtować profil absolwenta. Takie działanie wymaga jednak specjalizacji. Wydaje się, że tworząc wyodrębnione ośrodki kształcenia ustawicznego stwarza się większe szanse rozwoju tego kierunku edukacji, a także możliwość oddziaływania uczelni na region w sferze edukacji przez:

  • wskazywanie ważnych kierunków kształcenia na podstawie analizy potrzeb edukacyjnych różnych grup społecznych;
  • zapewnianie środków organizacyjnych dla kształcenia ustawicznego;
  • działania innowacyjne (wdrażanie nowych metod i technik kształcenia);
  • proponowanie atrakcyjnych form szkolenia;
  • wskazywanie sposobów eliminacji barier w kształceniu.
Istotny jest jednak sam czynnik dyskusji nad organizacją kształcenia ustawicznego. Dotyczy to zwłaszcza takich obszarów wiedzy, jak technika i medycyna. W tych bowiem specjalnościach nieustanne dokształcanie się jest szczególnie ważne dla prawidłowego funkcjonowania w zawodzie z uwagi na ciągłe zmiany bazy wiedzy.

System zarządzania i działania na rzecz regionu

Doświadczenia wielu krajów wskazują, że instytucje zarządzające kształceniem w regionach nie zawsze posiadają jasną wizję rozwoju kształcenia ustawicznego. Mieszkańcy mniejszych miejscowości (jak i większość osób z grup zagrożonych brakiem pracy) zwykle niechętnie uświadamiają sobie fakt, że dalsza edukacja jest niezbędna. Jest to poważne utrudnienie, choć głównie natury psychologicznej. Brak tej świadomości jest czynnikiem hamującym w procesie podejmowania decyzji o rozpoczęciu dokształcania się. Konsekwencją jest brak wiary we własne możliwości i brak przekonania o możliwych korzyściach z kształcenia.

Z sytuacji tej wynika potrzeba poprzedzenia procesu edukacji działaniami w sferze psychologicznej, w kierunku budowania motywacji do poszukiwania możliwości kształcenia i uczestniczenia w tym procesie. Dlatego planowanie rozwoju systemów kształcenia ustawicznego powinno obejmować wstępne działania psychologiczne jako swoją integralną część. To zaś rozszerza zakres działania instytucji edukacyjnych, m.in. ośrodków kształcenia ustawicznego uczelni, o nowy obszar.

Działanie na rzecz regionu, dzięki prowadzeniu kształcenia ustawicznego, wymaga stosownej organizacji procesu kształcenia w uczelni. Tu także skuteczniejszym wydaje się system centralny. Praktyka tworzenia regionalnych filii uczelni może być także realizowana skuteczniej dzięki bardziej racjonalnemu gospodarowaniu środkami niż w wyniku realizacji takiej formy organizacji kształcenia przez wydziały.

Zakres kształcenia ustawicznego realizowanego przez uczelnie obejmuje obok studiów zaocznych i podyplomowych także wszelkiego rodzaju nieperiodyczne kursy i programy szkoleniowe, stanowiące istotną część działalności edukacyjnej uczelni. Planowanie takich działań wymaga wyodrębnienia i rozpatrzenia szeregu czynników składających się na wiedzę konieczną do podjęcia decyzji dotyczących szczegółów szkoleń (tabela 1). Proces podejmowania decyzji o wyborze typu kształcenia oraz metod i środków technicznych stosowanych w procesie kształcenia obejmuje w znacznej mierze obie strony uczestniczące w tym procesie.

Tabela 1. Czynniki uwzględniane w planowaniu kształcenia niestacjonarnego
1. Cel szkolenia
poznanie tendencji i kierunków rozwoju w określonej dziedzinie
poznanie procedur, metod i/lub technik
uaktualnienie wiedzy?
przygotowanie lub testowanie projektu
zmiana postaw pracowników
ocena stanu wiedzy, procesu itp.
wymiana doświadczeń
2. Rodzaj wiedzy dostarczany w procesie kształcenia
adaptacja do nowej pracy lub nowych warunków pracy
uaktualnienie wiedzy, umiejętności, procedur
recycling
promocja
pogłębienie specjalizacji
3. Rodzaj treści szkolenia
fakty, tendencje i kierunki, podstawy teoretyczne
procedury, techniki, strategia
postawy
4. Liczba uczestników kursu
szkolenie indywidualne
3-8 osób
9-20
21-80
ponad 80
5. Struktura zajęć szkoleniowych
pierwsze spotkanie
seria spotkań, każde z określonym początkiem i zakończeniem
seria spotkań z zachowaniem ciągłości
seria podzielona na moduły
pojedyncze spotkania, ustalane doraźnie
6. Miejsce przeprowadzenia szkolenia
na terenie instytucji edukacyjnej
w przedsiębiorstwie zamawiającym
mieszane
w rejonie zamieszkania uczestników kursu
7. Czas przeprowadzenia szkolenia
w godzinach pracy
poza godzinami pracy
mieszane
8. Czas trwania szkolenia
do 12 godzin
12-30 godzin
30-80 godzin
ponad 80 godzin
9. Zależność uczestnika kursu od wykładowcy *
całkowicie zależny
częściowo zależny
niezależny
*Dotyczy głównie kształcenia w przedsiębiorstwach (corporate training).
Źródło: opracowanie własne

Uwzględnienie czynników wymienionych w tabeli 1 może mieć zasadnicze znaczenie dla powodzenia szkolenia.

Podsumowanie

Podsumowując te krótkie rozważania, spróbujmy zestawić i porównać ważniejsze cechy obu struktur organizacji zarządzania kształceniem ustawicznym na uczelniach (tabela 2).

Tabela 2. Porównanie systemów zarządzania kształceniem ustawicznym na uczelni

 

Centralny

Rozproszony

Planowanie strategiczne

X *

 

Lepsza alokacja finansów

X

 

Ubieganie się o fundusze UE

X

 

Bardziej racjonalna gospodarka środkami technicznymi

X

 

Możliwości badania rynku edukacyjnego i tworzenia warunków dla kształcenia ustawicznego w regionie

X

 

Systematyczna analiza jakości kształcenia

X

 

Lepsza możliwość działań motywacyjnych w przygotowaniu programów edukacyjnych dla
potrzeb regionu

X

 

Liczebność zespołu

 

X

Kontakt z uczącymi się

 

X

* Znakiem "X" oznaczono wyższość jednej ze struktur.
Źródło: opracowanie własne

Trudno, oczywiście, oczekiwać szybkiego praktycznego wdrożenia wniosków płynących z powyższej analizy, nawet w przypadku zaakceptowania przez uczelnię argumentów wskazujących na wyższość centralnego zarządzania. W krótkim czasie bowiem znajdzie się potrzeba zerwania z wieloletnią tradycją i tworzenia nowej struktury organizacyjnej. Jednak w dalszej perspektywie wykorzystanie takiej analizy do modyfikacji systemu administracji kształcenia ustawicznego w uczelni jest niewątpliwie możliwe.

Powyższe porównanie wynika z obserwacji autora, prezentującego to opracowanie z nadzieją na podjęcie przez zainteresowanych dyskusji, która, być może, stanie się zalążkiem decyzji korzystnych dla przyszłości uniwersyteckiego kształcenia ustawicznego.

INFORMACJE O AUTORZE

ZBIGNIEW WIŚNIEWSKI
Autor jest absolwentem Politechniki Gdańskiej, doktoryzował się z zakresu mechaniki nieliniowej. Prowadził prace naukowo-badawcze dla potrzeb przemysłu. Projektował i realizował laboratoria badawczo-dydaktyczne. Jest niezależnym konsultantem w dziedzinie badań i certyfikacji maszyn i urządzeń technicznych. Był koordynatorem programu Socrates/Erazmus. Obecni pełni funkcję kierownika Branżowego Punktu Kontaktowego Programów Europejskich i koordynatora współpracy naukowej.

W swoim dorobku naukowym ma ok. 200 publikacji, 3 monografie oraz ponad 400 prac projektowych i ekspertyz technicznych.