AAA

Autorski model zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie

Agnieszka Sopińska, Piotr Wachowiak

Wprowadzenie

W poprzednim wydaniu "e-mentora" zostały zaprezentowane podstawowe modele zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie1. Przegląd ten stanowił wstęp do przedstawionej poniżej propozycji autorskiego modelu2.

Poniższy rysunek obrazuje procesy zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie.

Nabywanie wiedzy jawnej

Rysunek 1. Autorski model zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie
Źródło: Opracowanie własne

Nabywanie wiedzy jawnej

Nabywanie wiedzy jawnej polega na pozyskiwaniu informacji przez przedsiębiorstwo z różnych źródeł. Etap ten obejmuje:

  • identyfikację potrzeb informacyjnych przedsiębiorstwa,
  • proces gromadzenia informacji z różnych źródeł.

Identyfikacja potrzeb informacyjnych w przedsiębiorstwie

Obejmuje ona tworzenie ogólnego katalogu informacyjnego oraz modelu kluczowych obszarów zainteresowań. W obrębie tego katalogu można wyróżnić cztery główne grupy tematyczne potrzeb informacyjnych, będące obiektem zainteresowania wszystkich przedsiębiorstw. Należą do nich informacje dotyczące:

  • szeroko pojętego otoczenia,
  • działalności konkurentów,
  • działalności partnerów,
  • słabych i mocnych stron własnej firmy.

Potrzeby informacyjne dotyczące makrootoczenia obejmują między innymi zmiany w otoczeniu prawnym (reformy systemu podatkowego, zmiany w prawie pracy, standardach jakościowych, stawkach celnych, wprowadzenie koncesji itp.), zmiany polityki fiskalnej państwa czy też prognozy wskaźników makroekonomicznych (stopa inflacji, stopa bezrobocia, wzrost gospodarczy).

Potrzeby informacyjne obejmujące konkurentów odnoszą się przede wszystkim do ich udziału w rynku oraz możliwości jego zwiększenia, planów rozszerzenia asortymentu, polityki cenowej, zmian jakości oferty produktowej, stopnia zadowolenia klientów z jakości obsługi, zasad kredytowania odbiorców czy obrotów rynkowych. Istotna jest również analiza kondycji finansowej oraz analiza słabych i mocnych stron konkurencji.

Z punktu widzenia strategii marketingowej macierzystego przedsiębiorstwa, niezwykle ważne są informacje o kampaniach reklamowych związanych z wprowadzaniem nowych produktów, zmiany postrzegania konkurenta przez jego klientów, jak również wszelkie trudności w rozszerzaniu oferty produktowej, wynikające z wewnętrznych słabości konkurenta.

Potrzeby informacyjne o działalności partnerów przedsiębiorstwa dotyczą zmian na rynkach zaopatrzenia - w tym związanych z cenami, pojawiającymi się nowościami technologicznymi, perspektywami podjęcia współpracy z nowymi partnerami (zwłaszcza liderami w dziedzinie technologii), a także zmian zachodzących po podażowej stronie na lokalnym rynku pracy. Kluczowe są także dane o rynkach zbytu - możliwościach ekspansji na nowe rynki, zmianach w strukturze i stopniu zaspokojenia potrzeb strony popytowej, jak również zmianach w kondycji finansowej odbiorców.

Przedsiębiorstwa zgłaszają także zapotrzebowanie na precyzyjne, usystematyzowane informacje dotyczące własnego wnętrza - w tym przede wszystkim na profil słabych i mocnych stron firmy (analiza SWOT), jego oferty produktowej i cenowej, zwłaszcza w zestawieniu z ofertą konkurentów.

Model kluczowych obszarów zainteresowania

W celu zdefiniowania i ustalenia kluczowych obszarów zainteresowań informacyjnych wiele przedsiębiorstw korzysta z metody Key Intelligence Topics (KIT). Opiera się ona na interaktywnym dialogu z głównymi decydentami za pomocą ankiet.

Przeprowadzenie ankiet na szczeblu kierowniczym firmy pozwala wyodrębnić krytyczne obszary zainteresowania i ustalić priorytety w zgłaszanym zapotrzebowaniu na informacje. Wyniki badań umożliwiają odpowiednie zaprojektowanie procesu zaopatrywania w informacje, jak również zaplanowanie optymalnego kształtu jednostki wywiadu - liczby jego pracowników, ich umiejętności, a także kwestii współpracy z zewnętrznymi źródłami informacji.

Formularze ankietowe, na wynikach których bazuje proces, dotyczą z zasady trzech kluczowych obszarów:

  • decyzji i działań strategicznych,
  • kwestii wczesnego ostrzegania,
  • opisu głównych konkurentów na rynku.

Wyniki przeprowadzonych wywiadów określają potrzeby informacyjne przedsiębiorstwa oraz typ i poziom zasobów, które zaangażować należy do spełnienia tych potrzeb. Zawartość kluczowych obszarów zainteresowania przedsiębiorstwa powinna ponadto odzwierciedlać szczegółowy i pełny obraz jego sytuacji konkurencyjnej. Podział tematyczny na trzy podstawowe kategorie może także odkrywać kwestie dotyczące pozycji konkurencyjnej (lub odsłaniać ważne braki w postrzeganiu ich przez kadrę kierowniczą) oraz sugerować kroki, które mogą zostać przedsięwzięte przez jednostkę wywiadu, w celu jak najlepszego dopasowania jej działalności do aktualnych potrzeb firmy.

Gromadzenie informacji
Źródła informacji

Przedsiębiorstwo ma możliwość pozyskiwania informacji z wielu źródeł - zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Ich różnorodność pozwala na weryfikację i uzupełnianie zdobytych danych. Jednakże zalew informacji, z jakim współczesne przedsiębiorstwa mają do czynienia, może prowadzić do chaosu i dezorientacji. Dlatego też gromadzenie informacji powinno odbywać się w uporządkowany sposób, zorientowany na spełnienie potrzeb danej organizacji.

Źródła informacji różnią się między sobą łatwością dostępu, potencjałem, szczegółowością itp., dlatego też każde przedsiębiorstwo musi dopasować zakres wykorzystywanych źródeł do indywidualnych potrzeb informacyjnych. Istnieje cały wachlarz potencjalnych źródeł informacji - zarówno z otoczenia, jak i z samego przedsiębiorstwa. Należą do nich współpracownicy, środki masowego przekazu, raporty instytutów badawczych i inne. Wybór odpowiednich źródeł stanowi pierwszy etap gromadzenia informacji. Podstawowy podział wyróżnia: źródła pierwotne i wtórne.

Do źródeł pierwotnych zaliczyć można raporty finansowe, dokumenty rządowe, przemówienia czy bilanse roczne. Źródła wtórne to książki, raporty analityków, artykuły prasowe, programy radiowe i telewizyjne, publikacje w internecie.

Źródła informacji dotyczących otoczenia przedsiębiorstwa można również podzielić na: źródła formalne (otwarte) i nieformalne (zamknięte). Źródła otwarte stanowią podstawę gromadzonych informacji. Składają się na nie pisemne, audiowizualne i informatyczne środki rozpowszechniania informacji. Zaliczamy do nich następujące nośniki informacji:

  • prasa (ogólna i fachowa),
  • źródła prawne (rejestry handlowe, rejestry działalności gospodarczej, księgi wieczyste, sprawozdania finansowe, ogłaszane w "Monitorze Gospodarczym" informacje o prowadzonym postępowaniu ugodowym i upadłościowym, rejestry meldunkowe itp.),
  • wszelkie dokumenty pisemne (handlowe, informacyjne, reklamowe) pochodzące od innych firm (dostawców, konkurentów),
  • banki danych,
  • wydawnictwa książkowe,
  • publikacje specjalistycznych instytucji (GUS, Izby Przemysłowo-Handlowe i inne),
  • patenty.

Zamknięte źródła informacji bazują w głównej mierze na nieformalnej sieci kontaktów. Informacje pozyskiwane są od konkurentów, dostawców, klientów, podwykonawców lub w wyniku udziału w targach, kongresach, sympozjach i innych spotkaniach branżowych. Często mają one dla przedsiębiorstwa największą wartość.

Wymienione źródła dostarczają informacji o różnym stopniu zaspokojenia potrzeb organizacji, różnią się one także stopniem wiarygodności i znaczenia strategicznego dla firmy. Istotnym jest właściwe dobranie zestawu źródeł oraz ich stała weryfikacja. Z badań przeprowadzonych wśród praktyków wywiadu gospodarczego wynika, że 70% ogółu gromadzonych informacji pochodzi ze źródeł otwartych, 20% ze źródeł nieformalnych, natomiast tylko 10% zostaje pozyskanych w wyniku działalności szpiegowskiej. Ponadto stwierdza się istnienie ścisłej zależności pomiędzy rzadkością występowania informacji, a ich znaczeniem strategicznym. Informacja rzadsza i trudniej dostępna ma na ogół większą wagę i rangę.

Niebagatelną rolę odgrywają także źródła informacji istniejące wewnątrz organizacji. Pozyskiwanie informacji ze źródeł wewnętrznych jest najłatwiejsze i najtańsze, a służą one przede wszystkim analizom strategicznym własnego przedsiębiorstwa, konfrontacji oferty produktowej i cenowej z ofertami konkurentów czy analizie pozycji rynkowej.

Informacji o własnym przedsiębiorstwie szukać należy w następujących działach organizacji:

  • zarząd i jego komórki sztabowe,
  • działy sprzedaży i marketingu,
  • działy księgowe i ekonomiczne,
  • działy zaopatrzenia i produkcji,
  • jednostki badawczo-rozwojowe.

Ekspertyzy, analizy, materiały informacyjne i programy działania opracowywane często przez zewnętrznych ekspertów na potrzeby zarządu stanowią bezcenne źródło informacji. Standardowo opracowywane raporty roczne, sprawozdania finansowe, plany finansowe i marketingowe, biznesplany i programy rozwoju, plany inwestycyjne czy analizy ekonomiczno-techniczne projektów inwestycyjnych to niezbędne do analizy strategicznej elementy będące w posiadaniu kadr zarządzających.

Komórki sprzedaży i marketingu dysponują natomiast informacjami służącymi do analizy portfela produkcji, jak dane o wielkości, strukturze i dynamice sprzedaży poszczególnych produktów w różnych segmentach rynku. Cennym źródłem informacji są ponadto wszelkie materiały z badań rynku, bieżące i dawne plany marketingowe, listy adresowe klientów, a także nieformalne informacje zdobywane bezpośrednio od klientów (znamienna jest tu rola pracowników wchodzących w częsty kontakt z klientami - sprzedawców, konsultantów, personelu obsługi klienta).

Działy księgowe i ekonomiczne dostarczają informacji umożliwiających ocenę pozycji konkurencyjnej firmy oraz jej siłę monopolistyczną w oparciu o analizy ekonomiczne prowadzone na poziomie przedsiębiorstwa. Do dokumentów o szczególnym znaczeniu należą:

  • analiza finansowa przedsiębiorstwa,
  • analiza kosztów produkcji i zysku przedsiębiorstwa,
  • analiza zdolności nabywczej czynników produkcji,
  • analiza różnicowania produktów i efektywności reklamy.

Służby zaopatrzenia i produkcji stanowią z kolei świetne źródło informacji o dostawcach, komórki badawczo-rozwojowe wykorzystuje się natomiast do analiz technologii w porównaniu do konkurentów, opracowania portfela technologicznego oraz modelowaniu zmian jakości i kosztów poszczególnych faz produkcji.

Metody pozyskiwania informacji

Metody pozyskiwania informacji, z uwagi na rodzaj pozyskiwanych informacji, dzieli się na dwie podstawowe grupy:

  • metody badań podstawowych,
  • metody szczegółowe.

Pierwsza wymieniona technika polega na zbieraniu informacji ogólnodostępnych, zamieszczanych w różnego rodzaju dokumentach handlowych, publikacjach prasowych czy raportach. Te bezpośrednio dostępne informacje, określane mianem "białych", nie mają poufnego charakteru ani nie stanowią przedmiotu szczególnego zabezpieczenia. Obiektem zainteresowania techniki badań podstawowych są więc informacje wynikające z danych statystycznych, raportów instytutów badawczych, publikacji aktów prawnych, jak również doniesień o aktualnych wydarzeniach światowych. Fakt ich ogólnodostępności nie dewaluuje jednak ich wartości.

Istotą techniki szczegółowej jest pozyskiwanie informacji, których nie można zdobyć w sposób bezpośredni. Są to informacje, do których dotrzeć należy drogą okrężną, uruchamiając sieć kontaktów. Cechą informacji "szarych" (określanych również terminem "półotwartych") jest fakt celowego nieujawniania ich przez posiadaczy. Wyjątkowego znaczenia w przypadku techniki szczegółowej nabiera element aktywnego działania, służący zbudowaniu sieci kontaktów i znajomości międzyludzkich oraz uruchomieniu ich w pożądanym momencie.

Metody szczegółowe dysponują ogromnym bogactwem form. Doskonałym przykładem tej techniki są kontrolowane wywiady z byłymi pracownikami firm konkurencyjnych. Innym sposobem jest obserwacja konkurentów, związana z zakupem ich produktów, w celu przeprowadzenia ich dokładnej analizy, pozwalającej na konfrontację metod wytwarzania oraz oszacowania kosztów produkcji. Do tej grupy działań zaliczyć można również analizę cennika produktów konkurencji. Kolejną rozpowszechnioną formą jest zakup (zbieranie) śmieci konkurentów, który służy między innymi analizie zmian i udoskonaleń oferty produktowej.

W doborze technik pozyskiwania danych przedsiębiorstwo ma do dyspozycji wiele potencjalnych metod. Ich wybór zależy od wielkości samego przedsiębiorstwa, skali jego potrzeb, zaawansowania w realizacji strategii firmy, jak również nakładów finansowych na działalność wywiadowczą. Duże organizacje, posiadające rozwiniętą sieć kontaktów z otoczeniem, powinny zaangażować całe bogactwo metod. Małe przedsiębiorstwa sięgają z reguły po formy prostsze, wymagające mniejszych nakładów.

Przetwarzanie wiedzy jawnej

Na proces przetwarzania wiedzy jawnej składa się:

  • wstępne porządkowanie i przechowywanie informacji,
  • analiza i interpretacja posiadanych informacji.

Wstępne porządkowanie i przechowywanie informacji

Na etapie gromadzenia, informacje napływają w sposób chaotyczny, dlatego też należy poddać weryfikacji ich przydatność do dalszego procesu. Ocenie należy poddać: znaczenie, wartość, jednoznaczność, kompletność, pilność oraz aktualność informacji.

W pierwszej kolejności zweryfikować należy znaczenie informacji z punktu widzenia działalności rynkowej firmy. Następnie ocenia się wartość informacji, weryfikując wiarygodność źródła jej pochodzenia oraz wiarygodność jej przekazu. Etap ten ma na celu zapobiec dokonywaniu analizy w oparciu o dane pochodzące z niepewnych źródeł. Wiele informacji jedynie wskazuje na kierunek zmian, ich przekaz nie jest jednoznaczny. Dla podniesienia poziomu ich przydatności należy dążyć do ich uściślenia, w miarę potrzeb i możliwości podjąć nawet nowy projekt mający za zadanie dokładne zbadanie odebranego sygnału. Kompletność informacji dotyczy faktu, czy informacja sama w sobie niesie przekaz mogący służyć podjęciu odpowiednich kroków tylko i wyłącznie na jego podstawie (np. decyzja o obniżeniu przez konkurencję ceny na produkt komplementarny z naszym), czy wydobycie jej przekazu możliwe jest tylko w połączeniu z innymi danymi (np. informacja o planach zwiększonej rekrutacji nowych pracowników przez konkurenta, która znaczenia nabiera dopiero wzbogacona o wiedzę dotyczącą jego planów odnośnie profilu poszukiwanych pracowników, miejsca ich ulokowania w strukturze firmy, ewentualnych planów rozwoju działalności konkurenta itd.). Pilność informacji decyduje natomiast o momencie podjęcia ewentualnych działań w odpowiedzi na informacje. Niektóre wymagają bowiem natychmiastowej odpowiedzi (np. w celu uniknięcia zagrożenia, które niespodziewanie wystąpiło w otoczeniu), inne dają jedynie sygnał o zmianach, które będą się rozwijać w dłuższym okresie (np. zmiany struktury demograficznej społeczeństwa, na które odpowiedź nie wymaga natychmiastowej reakcji, a ujęcia w długookresowej strategii działalności). Na zakończenie weryfikacji poddać należy świeżość informacji, tzn. czas, jaki upłynął od momentu jej zebrania, do momentu poddania jej dalszej analizie. O jej przydatności świadczy jednak nie tylko aktualność, ale często decydujące znaczenie ma element przewagi czasowej w jej zdobyciu przed konkurentami.

Podkreślić należy jednak konieczność specyficznego podejścia, jakiego wymagają tzw. słabe sygnały. Z uwagi na fakt, że ich dokładna ocena jest z natury niemożliwa, dopuścić należy w ich przypadku element intuicyjnego podejścia specjalisty jednostki wywiadu. Podejście to jednak musi być podparte szeroką wiedzą osoby weryfikującej słabe sygnały zarówno o samym przedsiębiorstwie, jak i jego otoczeniu.

Wymienione cechy oceniane są według ustalonej skali, która pozwala na ich pogrupowanie oraz ustalenie priorytetów w ich dalszej analizie. Wstępne przetworzenie danych jest więc czynnością mającą ułatwiać pracę analitykom, w żadnym wypadku nie może jej jednak zastąpić.

Zgromadzone informacje wymagają odpowiedniego systemu przechowywania, który wspierałby zarówno ich gromadzenie, wstępną analizę, jak i dalsze zarządzanie opracowanymi informacjami. Musi on wspierać budowę inteligencji przedsiębiorstwa na niemal wszystkich jej etapach. Tworzeniu takiego systemu przechowywania służy rozwój narzędzi informatycznych w postaci sieci wewnętrznych (intranet, sieci w ramach grup roboczych itp.), serwerów czy baz danych dostępnych przez te serwery. Stosowanie narzędzi informatycznych pozwala na efektywne zarządzanie dostępem do określonych informacji, ich weryfikację, segregowanie, przechowywanie itd. Umożliwiają one również szybką i sprawną komunikację wyników analiz na poziomie kolejnych etapów procesu.

Zgromadzenie i pogrupowanie wstępnie zweryfikowanych danych prowadzi do analizy i interpretacji informacji.

Analiza i interpretacja

Krokiem następującym po zebraniu i wstępnym pogrupowaniu danych jest ich dokładna analiza i interpretacja, prowadząca do wypełnienia luk w wiedzy przedsiębiorstwa. Produktem końcowym tego etapu są informacje o sytuacji i istniejących zamierzeniach oraz groźbie ze strony nowych konkurentów, sytuacji i trendach w sektorze oraz szansach i ryzykach pojawiających się w otoczeniu i wewnątrz firmy. Informacje te muszą być przedstawione w sposób umożliwiający wyciągnięcie wniosków, co do dalszych kroków prowadzących do poprawy pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Przetwarzanie zasobów informacyjnych służy eliminacji "szumu informacyjnego" spowodowanego docieraniem z zewnątrz zbyt wielu nieuporządkowanych informacji, co w efekcie prowadzi do dezorientacji ich odbiorców. Na tym etapie zwrócić należy uwagę na konieczność ewaluacji i interpretacji nowych informacji w świetle już posiadanych, co umożliwia kadrze kierowniczej szybkie podejmowanie decyzji, z uwzględnieniem kompletnych i wiarygodnych informacji.

Ogół dokonywanych analiz powinien uwzględniać wymagania, takie jak:

  • dynamiczne ujęcie otoczenia,
  • kompleksowość, szeroki zakres,
  • całość otoczenia,
  • uporządkowanie informacji dotyczących wyborów strategicznych.
      Istnieje wiele narzędzi służących do analizy informacji. W zależności od zakresu analizy podzielić je można na:
  • metody analizy otoczenia przedsiębiorstwa;
  • metody analizy samego przedsiębiorstwa;
  • metody zintegrowane, służące analizie przedsiębiorstwa na tle jego otoczenia.

Metody analizy otoczenia i samego przedsiębiorstwa

Do analizy otoczenia najczęściej są wykorzystywane metody scenariuszowe. Koncepcje scenariuszowe polegają na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujących sytuację przedsiębiorstw i stanu otoczenia, w którym będą one w przyszłości funkcjonować oraz zbudowaniu strategii działania dla każdej wersji. Narzędzia te koncentrują się na analizie nieciągłych zmian otoczenia, takich jak zmiany preferencji konsumentów, sytuacja polityczna czy postęp technologiczny. W skład metod scenariuszowych wchodzą:

  • scenariusze możliwych zdarzeń - przydatne do oceny stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian w otoczeniu i do wyboru konkurujących ze sobą celów strategicznych;
  • scenariusze symulacyjne - służące wyprzedzającej ocenie wartości poszczególnych wyborów strategicznych przedsiębiorstwa zależnie od oddziaływań otoczenia;
  • scenariusze stanów otoczenia - umożliwiające poznanie przyszłych ograniczeń formułowania strategii, w tym ocenę otoczenia organizacji według kryterium burzliwości, stabilności i stopnia ustrukturalizowania;
  • scenariusze procesów w otoczeniu - stanowiące rozwinięcie i uszczegółowienie scenariuszy stanów otoczenia, skoncentrowane na procesach zachodzących w otoczeniu.

Niezwykle przydatną i popularną metodą analizy otoczenia rynkowego jest profil ekonomiczny sektora, bazujący na skróconej (w stosunku do metody analizy "pięciu sił" Portera) charakterystyce sektora bądź przemysłu. W ramach tej koncepcji opisuje się takie cechy sektora/przemysłu, jak:

  • rozmiar rynku (w jednostkach naturalnych i rocznych dochodach ze sprzedaży),
  • zakres konkurowania - lokalny, regionalny, krajowy, globalny,
  • stopa wzrostu rynku i fazy życia sektora,
  • liczba konkurentów, ich relatywny udział w rynku, stopa koncentracji sektora,
  • liczba nabywców i ich profil,
  • poziom możliwości integracji w przód i w tył,
  • wysokość barier wejścia i wyjścia,
  • tempo zmian technologicznych i wprowadzania na rynek nowych produktów,
  • stopień dyferencjacji produktów konkurujących firm,
  • efekt ekonomiki skali w sektorze,
  • zależność kosztów produkcji od stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych,
  • efekt uczenia się (benchmarking),
  • wymagania kapitałowe sektora,
  • rentowność sektora w odniesieniu do przeciętnej rentowności przemysłu krajowego (światowego).

Inną metodą analizy jest tworzenie profili konkurentów. Tworzone są one według schematu zbliżonego do budowy profilu ekonomicznego sektora. Zawierają dokładny opis aktualnego profilu konkurentów będących liderami rynku, jak i przedsiębiorstw o mniejszym udziale w rynku, stanowiących jednak potencjalną konkurencję dla oferty produktowej danej firmy. Profile zawierają zazwyczaj jedynie najistotniejsze informacje o konkurencie, jego kondycji ekonomicznej i pozycji na rynku oraz oferowanych produktach i usługach. Dokumenty te służą zdobyciu ogólnych, aczkolwiek konkretnych informacji na temat danego konkurenta. Zbyt szczegółowe dane traciłyby na prostocie przekazu i utrudniałyby odbiór informacji w wyniku tworzenia szumu informacyjnego.

Wspomnieć należy także o innych metodach analizy otoczenia przedsiębiorstwa, takich jak statyczna ekstrapolacja trendów prowadząca do stworzenia obrazu luki strategicznej, punktowa ocena atrakcyjności sektora, mapa grup strategicznych, krzywa doświadczeń czy analiza potencjału globalizacyjnego sektora.

Zintegrowane metody analizy przedsiębiorstwa na tle jego otoczenia

Praktycy w procesie analizy informacji najczęściej wykorzystują analizę SWOT, będącą propozycją systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających pozycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy. Analiza ta wzbogacona o metody analizy finansowej stanowi wystarczającą podstawę informacyjną do oceny wariantów strategii i sposobów zarządzania przedsiębiorstwem. Metoda analizy SWOT polega na zbadaniu otoczenia przedsiębiorstwa i jego wewnętrznego potencjału, z uwzględnieniem czterech rodzajów czynników wpływających na obecną i przyszłą pozycję konkurencyjną: pojawiających się w otoczeniu szans i zagrożeń, mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.

Ostatecznym wynikiem analizy SWOT jest macierz, pozwalająca wyciągać wnioski o sytuacji konkurencyjnej i potencjale strategicznym danego przedsiębiorstwa.

Zderzenie szans i zagrożeń firmy z jej mocnymi i słabymi stronami daje pojęcie o trudnościach, przed jakimi ona stoi, i wyzwaniach związanych z działaniem konkurencji, rynku i makrootoczenia. Analiza taka jest bodźcem do poszukiwania sposobu wykorzystania pojawiających się w otoczeniu szans i uniknięcia zagrożeń w oparciu o swoje mocne strony, oraz poprawą słabych punktów przedsiębiorstwa.

Należy podkreślić, że analiza SWOT jest analizą dynamiczną, ponieważ strategia opracowana na jej podstawie, a następnie wdrażana w przedsiębiorstwie, wywoła natychmiastowe zmiany w strategiach konkurentów. A zatem zmienią się również początkowe warunki przyjęte w analizie SWOT. Z tego też powodu powinna być ciągiem analiz prowadzonych w czasie realnym, a nie jednorazową analizą.

Kolejną metodą często stosowaną do analizy informacji jest opracowanie profili konkurencyjnych przedsiębiorstwa, stanowiących graficzny sposób prezentacji oceny przedsiębiorstwa przy pomocy listy kluczowych czynników sukcesu.

Jej wyniki pozwalają na wielokryterialną, kompleksową ocenę działalności i pozycji konkurencyjnej firmy. Polega ona na porównywaniu samego przedsiębiorstwa, jak i jego konkurentów do pozycji idealnej firmy na danym rynku. Wyniki osiągane przez poszczególne przedsiębiorstwa ocenia się punktowo, co umożliwia opracowanie rankingu przedsiębiorstw w sektorze. Zaletą oceny punktowej opierającej się na liście kluczowych czynników sukcesu jest łatwość jej zastosowania oraz niewielka pracochłonność. Przy małych wymaganiach procesowych, daje ona całościową ocenę firmy. Wskazuje najistotniejsze zasoby i umiejętności firmy, ukazuje również doskonały obraz specyfiki konkurencji w danym sektorze. Do oceny potencjału strategicznego i pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na tle jego otoczenia należą także metody portfelowe.

Dzielenie się wiedzą jawną (dystrybucja wyników analizy)

Niezwykle ważnym etapem w modelu zarządzania wiedzą jawną jest rozpowszechnienie zebranych i przetworzonych informacji, docieranie z nimi do osób potencjalnie zainteresowanych wynikami przeprowadzonych analiz. Można wymienić następujące metody dystrybucji wiedzy jawnej:

  • kwartalne prezentacje przeznaczone dla kadry kierowniczej,
  • specjalne raporty przygotowane na zamówienie osób zainteresowanych,
  • stworzenie bazy danych zawierających wyniki wszystkich analiz, dostępnej w wewnętrznej sieci firmy (intranet),
  • tematyczny biuletyn przesyłany drogą elektroniczną do zainteresowanych pracowników,
  • cykliczne prezentacje organizowane dla pracowników poszczególnych działów firmy.

Dostarczane raporty, zawierające nawet najbardziej trafne analizy, są bezużyteczne, jeśli zostaną zignorowane przez ich adresatów. Podstawowym warunkiem ich ewentualnej operacjonalizacji jest zapoznanie się z nimi i zrozumienie ich przez potencjalnych zainteresowanych. Dlatego też informacje powinny być dystrybuowane przy spełnieniu kilku podstawowych warunków. Muszą być one dopasowane do odbiorców z uwzględnieniem: formy przekazu, objętości, konkretności, aktualności.

Forma przekazu powinna być ściśle dobrana do indywidualnych preferencji adresata. Mimo zaawansowanej komputeryzacji, w wielu przedsiębiorstwach nadal spotyka się pracowników niechętnie korzystających z przekazów elektronicznych. Istnieje również grupa nieczytająca uważnie dokumentów otrzymywanych w tradycyjnej, drukowanej formie. Jeśli potencjalni odbiorcy preferują przekaz ustny, wyniki analiz powinny być dystrybuowane na forum zainteresowanej grupy w formie oficjalnej prezentacji bądź w postaci indywidualnej rozmowy.

Objętość dostarczanych analiz ma również decydujący wpływ na to, w jaki sposób zostaną one potraktowane przez potencjalnych odbiorców. Wobec panującego natłoku informacji, wartości nabierają krótkie i zwięzłe dokumenty. Długie, szczegółowe analizy nikną w rzece informacji, jaką są zalewani zarówno kierownicy, jak i szeregowi pracownicy każdej organizacji. Dlatego też raporty wywiadowcze powinny być ujęte w krótkich, dwu-, trzystronicowych opracowaniach, zawierających ewentualnie odsyłacze do dokładniejszych analiz bardziej istotnych informacji (inne materiały z archiwum wywiadu czy też dokumenty znajdujące się w serwisie intranetowym jednostki wywiadowczej). Muszą być one podsumowaniem przeprowadzonych badań, zawierającym ogólnie nakreślone, wyłącznie rzeczowe i istotne z punktu widzenia potrzeb informacyjnych danego adresata, wnioski.

Trzecia kwestia wiąże się z poprzednią - chodzi mianowicie o rzeczowość. Odbiorcy oczekują konkretnych odpowiedzi na interesujące ich pytania, nie zależy im na kompleksowych, szerokich analizach. Dlatego też raport powinien zawierać wyłącznie aspekty ściśle związane z obszarem zainteresowania jego odbiorców, na których zdobyciu szczególnie im zależy. O wartości informacji w dużej mierze przesądza moment jej zdobycia. Tylko informacje aktualne, dostarczone z wyprzedzeniem czasowym pozwalającym na podjęcie koniecznych działań, stanowią przydatny materiał dla ich odbiorcy. Dlatego też raporty powinny być jak najszybciej przedstawiane zainteresowanym, w razie potrzeby na bieżąco uaktualniane tak, by decyzje podejmowane na ich podstawie przynosiły korzyści wynikające z przewagi czasowej.

Nabywanie wiedzy ukrytej

Nabywanie wiedzy ukrytej polega na podnoszeniu kompetencji pracowników. Przez kompetencje pracowników rozumie się ich kwalifikacje, umiejętności, doświadczenie oraz cechy osobowościowe. Pracownicy oprócz posiadania wiedzy rdzennej, która stanowi minimalny zakres i poziom wiedzy niezbędny przedsiębiorstwu, powinni dysponować wiedzą zaawansowaną, tworzącą przewagi konkurencyjne oraz wiedzą innowacyjną umożliwiającą działanie według własnych reguł. Podnoszenie kompetencji pracowników może odbywać się przez nabywanie wiedzy poza przedsiębiorstwem przy wykorzystaniu następujących metod:

  • Nauka w różnego typu szkołach, dzięki czemu pracownicy uzupełniają swoją wiedzę do poziomu niezbędnego dla prawidłowej realizacji przydzielonych zadań.
  • Udział pracowników w studiach podyplomowych, w trakcie których mogą pozyskać najnowszą wiedzę niezbędną do tworzenia wiedzy zaawansowanej oraz wiedzy innowacyjnej. Zakres tematyczny studiów podyplomowych powinien odpowiadać wykonywanej przez pracownika pracy, ponieważ mają one na celu przede wszystkim pogłębienie wiedzy w danym zakresie;
  • Udział w różnego rodzaju szkoleniach, dzięki którym pracownicy zostają wyposażeni w wiedzę specjalistyczną. Istotną kwestią jest to, żeby szkolenie było dostosowane do specyfiki przedsiębiorstwa oraz prowadzone przez doświadczonego trenera. Należy również zwrócić uwagę na różnego rodzaju treningi kształtujące, odpowiednie postawy pracowników, np. trening asertywności, rozwoju osobistego;
  • Udział w konferencjach, których podstawowym celem jest spowodowanie, aby uczestnicy konferencji wyjechali z większą wiedzą niż przyjechali. Żeby cel ten został spełniony konferencje powinny być tematyczne i przeznaczone dla osób o podobnych kompetencjach;
  • Udział w seminariach, które są organizowane na mniejszą skalę niż konferencje i wymagają większego zaangażowania ze strony uczestników. Koncentrują się one zazwyczaj na pojedynczym temacie. Przeważnie mają formę wykładów prowadzonych przez osoby, które są ekspertami w danej dziedzinie. Po wykładach odbywają się zajęcia w grupach zadaniowych, a po nich sesje plenarne, podczas których przedstawione i dyskutowane są wnioski mniejszych grup. Celem seminarium jest przekazanie wiedzy na wysoce profesjonalnym poziomie;
  • Udział w warsztatach, podczas których uczestnicy opracowują rozwiązania konkretnych problemów. Zawierają one bardzo niewiele wykładów, natomiast głównie koncentrują się na praktyce;
  • Benchmarking polegający na porównywaniu się danego przedsiębiorstwa z najlepszymi przedsiębiorstwami. Dzięki niemu wdrażane są odpowiednio zaadaptowane procesy zaobserwowane dzięki porównywaniu danego przedsiębiorstwa z najlepszymi w danej dziedzinie.

Podnoszenie kompetencji pracowników może odbywać się również przez nabywanie wiedzy w przedsiębiorstwie przy wykorzystaniu następujących metod:

  • Coaching polegający na nauce w trakcie wykonywania pracy pod okiem innego doświadczonego pracownika (trenera). Jest to bardzo efektywna metoda wprowadzenia do zakresu obowiązków związanych z realizacją zadań. Zaletą tej metody jest to, że pracownik uczy się podczas wykonywanej prawdziwej pracy, a nie na podstawie wymyślonych ćwiczeń;
  • E-learning polegający na nauce przy wykorzystywaniu narzędzi informatycznych. Zaletami takiego sposobu nabywania wiedzy przez pracowników jest: łatwa dostępność wiedzy dla pracownika, możliwość wyboru dogodnego terminu, w którym można pozyskać wiedzę, możliwość wielokrotnego skorzystania z wiedzy przekazywane tą drogą. Z tych też względów ta metoda staje się jedną z najbardziej rozpowszechnionych w przedsiębiorstwach metod nabywania wiedzy przez pracowników;
  • Staże odbywane przez pracowników w innych jednostkach organizacyjnych danego przedsiębiorstwa lub przedsiębiorstw współpracujących. Podczas stażu pracownicy mogą zdobyć nie tylko potrzebną wiedzę, ale także umiejętności oraz doświadczenie;
  • Rotacja pracowników polegająca na systematycznej zmianie stanowisk pracy. Ma ona na celu zdobycie przez pracownika większego doświadczenia i zapoznanie się z rozmaitymi aspektami funkcjonowania przedsiębiorstwa. Przyczynia się do wzrostu elastyczności potencjału pracy oraz rozwijania umiejętności współpracy u poszczególnych pracowników, co ma istotne znaczenie z punktu widzenia dzielenia się wiedzą;
  • "Gabinet cieni", dzięki któremu wybrani pracownicy są specjalnie przygotowywani do objęcia w przyszłości kluczowych stanowisk w przedsiębiorstwie. Jest to tak zwana rezerwa kadrowa. Pracownicy tworzący rezerwę kadrową odbywają szkolenia specjalistyczne oraz obserwują pracę na stanowiskach, na których mogą w przyszłości pracować. W ten sposób pogłębiają swoją wiedzę i są dobrze przygotowani do pracy na danym stanowisku.

Z punktu widzenia podnoszenia kompetencji pracownika ważne jest jego dokształcanie się polegające na samodzielnym uczeniu się bez pomocy trenera. Ta metoda zdobywania nowej wiedzy przez pracownika wymaga od niego dużej motywacji i determinacji. W wielu przypadkach efektywność tej metody wzrasta, jeżeli można liczyć na pomoc eksperta, z którym uczący się może się skonsultować i omówić problemy.

Przetwarzanie wiedzy ukrytej

Przetwarzanie wiedzy ukrytej to cena stopnia przyswojenia przez pracownika nabytej wiedzy oraz weryfikacja przydatności wiedzy z punktu widzenia zadań wykonywanych przez pracownika i organizację.

Wykorzystanie nabytej wiedzy przez pracownika wymaga, żeby była ona jak najlepiej przez niego przyswojona. Dlatego też w przedsiębiorstwie powinno się to sprawdzać. Są różne możliwości sprawdzania stopnia przyswojenia tej wiedzy, do najczęstszych zaliczyć można:

  • Sporządzanie przez pracownika sprawozdań ze sposobów podnoszenia przez niego kompetencji. Sprawozdanie powinno dotyczyć każdej metody, przy pomocy której pracownik podniósł swoje kompetencje. Powinno zwierać opis metody, cel, zakres tematyczny oraz charakterystykę kompetencji, jakie uzyskał;
  • Testy wiedzy, które powinien pracownik rozwiązać po określonym czasie od momentu nabycia przez niego nowej wiedzy;
  • Bieżąca ocena pracy pracownika dokonywana przez bezpośredniego przełożonego. W ocenie tej przełożony powinien zwrócić szczególną uwagę na to, czy pracownik wykorzystuje w pracy nowe kwalifikacje, umiejętności oraz doświadczenia;
  • Okresowa ocena pracownika dokonywana raz w roku. Podczas niej powinna być dokonana szczegółowa ocena pracownika w oparciu o następujące kryteria: kwalifikacyjne, efektywnościowe (ilość i jakość pracy), behawioralne oraz osobowościowe. Ocena okresowa pozwala również na dokonanie oceny, w jakim stopniu została przetworzona wiedza przez pracownika. Bardzo przydatną w tej ocenie jest metoda development centre (ośrodek rozwoju), która ma na celu rozpoznanie potencjału pracownika oraz zdiagnozowanie jego mocnych i słabych stron z punktu widzenia zadań wykonywanych na danym stanowisku pracy. Polega ona na ocenie kompetencji pracownika na podstawie ćwiczeń typu case study, ćwiczeń analitycznych, które dotyczą najważniejszych zadań wykonywanych na danym stanowisku. Są to ćwiczenia indywidualne oraz grupowe. Efektem końcowym ośrodka rozwoju powinien być plan rozwoju pracownika, który powinien być realizowany przy współudziale przedsiębiorstwa.

Istotną kwestią w przetwarzaniu wiedzy jawnej jest również weryfikacja przydatności wiedzy z punktu widzenia zadań wykonywanych przez pracownika oraz organizację. Polega ona na analizie posiadanej wiedzy przez pracownika zgodnie z procedurą omówioną w części dotyczącej przetwarzania wiedzy jawnej oraz na analizie wymagań stanowiska i analizie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Analiza wymagań stanowiska obejmuje dokładny opis pracy na danym stanowisku, zawierający listę podstawowych zadań wykonywanych na danym stanowisku, zakres uprawnień i odpowiedzialności osoby zajmującej opisane stanowisko, warunki pracy oraz niezbędne wymagania kwalifikacyjne do sprawnego wykonywania zadań na opisywanym stanowisku pracy. Analiza funkcjonowania przedsiębiorstwa powinna obejmować analizę jego strategii działania oraz analizę zadań niezbędnych do realizacji strategii. Pomocną techniką w tej analizie jest technika drzewa celów, polegająca na graficznym przedstawieniu hierarchicznej struktury celów, uzupełnionej opisem elementów tej struktury. Elementami struktury drzewa celów jest cel główny (strategia), cele pośrednie oraz zadania elementarne. Następnie należy dokonać porównania wiedzy posiadanej przez pracownika z wiedzą konieczną do wykonywania zadań na danym stanowisku. Dzięki temu porównaniu wiadomo, jaka część wiedzy posiadanej przez pracownika jest przydatna przy wykonywaniu przez niego pracy.

Dzielenie się wiedzą ukrytą

Dzielenie się wiedzą ukrytą polega na przekazywaniu wiedzy posiadanej przez danego pracownika innym pracownikom3. Jest to bardzo istotna kwestia, ponieważ wszyscy pracownicy w przedsiębiorstwie powinni posiadać wiedzę na możliwie wysokim poziomie. Najprostszym sposobem dzielenia się wiedzą jest organizowanie wewnętrznych szkoleń, podczas których pracownicy posiadający określoną wiedzę uczą współpracowników. Szkolenia wewnętrzne powinny być prowadzone przez pracowników, którzy pozyskali wiedzę poza przedsiębiorstwem, np. podczas szkoleń zewnętrznych, stażów. Wiedza ta od razu powinna być przekazywana innym pracownikom.

Bardzo pomocną metodą w dzieleniu się wiedzą jest metoda mentoringu polegająca na udzielaniu przez przeszkolone osoby pełniące rolę mentora wskazówek i rad pracownikom umożliwiających im realizację kariery zawodowej. W procesie mentoringu mentor udziela wsparcia swojemu podopiecznemu i wskazuje mu drogę rozwoju, jednocześnie powinien wzmacniać u niego wiarę w siebie i motywować go do działania. Musi pełnić rolę inspiratora i pomagać innym wykorzystywać ich własny potencjał. Mentor powinien pomagać w rozwiązywaniu różnych problemów, które występują w pracy zawodowej podopiecznego oraz doskonalić jego działania i zachowania w długim czasie - nawet w ciągu jego całej kariery. Relacje miedzy mentorem a podopiecznym powinny opierać się na zaufaniu.

Dzielenie się wiedzą następuje również podczas spotkań nieformalnych. Pracownikom, którzy się znają łatwiej jest nawiązywać kontakt i przekazywać sobie nawzajem wiedzę. Bardzo często na spotkaniach nieformalnych pracownicy uzyskują wiele przydatnych w ich pracy informacji. Ważnym celem tych spotkań jest integracja pracowników, która w znaczący sposób ułatwia dzielenie się wiedzą.

Ważną rolę w dzieleniu się wiedzą odgrywa organizacja wewnętrznych konferencji oraz seminariów, o których była mowa w części artykułu dotyczącej nabywania wiedzy ukrytej.

Wykorzystanie wiedzy



Wykorzystanie wiedzy wymaga połączenia obu kategorii wiedzy: wiedzy jawnej i ukrytej. Etap ten polega na zastosowaniu wiedzy w trakcie podejmowania decyzji. Proces podejmowania decyzji jest procesem złożonym. Składa się z trzech podstawowych faz: rozpoznania problemu decyzyjnego, projektowania rozwiązań oraz oceny i wyboru rozwiązania najlepszego. W każdej z faz istotną rolę odgrywa wiedza. Brak wiedzy powoduje, że podejmowane decyzje są nieracjonalne. Dlatego też w procesie podejmowania decyzji należy w odpowiedni sposób wykorzystać wiedzę jawną, którą dysponuje przedsiębiorstwo i wiedzę ukrytą, którą posiadają pracownicy.

Jedną z podstawowych metod, która gwarantuje racjonalne wykorzystanie wiedzy w procesie decyzyjnym jest praca w zespołach zadaniowych. Jest to grupa pracowników uzupełniających się wzajemnie, którzy zaangażowani w realizację wspólnego celu i zadań do wykonania, prezentują podobne podejście do pracy i którzy są odpowiedzialni za wyniki działania wobec siebie. Istota więzi w zespole zadaniowym polega na wzajemnym uzupełnianiu się w realizacji działań o zróżnicowanym, ale jednocześnie komplementarnym charakterze. Z uwagi na to, że pracownicy wspólnie realizują określone przedsięwzięcie i odpowiadają za jego wynik, to starają się jak najlepiej wykorzystywać wiedzę przy realizacji zadań.

Inną metodą, którą można wykorzystać w procesie podejmowania decyzji, gwarantującą odpowiednie wykorzystanie wiedzy, są koła jakości. Jest to metoda, która ma na celu bieżące rozwiązywanie problemów występujących w przedsiębiorstwie poprzez odpowiednie wykorzystanie wiedzy, doświadczenia i umiejętności pracowników. Polega na tworzeniu ochotniczych grup pracowników, którzy w trakcie spotkań analizują i poszukują sposobów rozwiązania występujących problemów. W skład grupy wchodzą zazwyczaj pracownicy jednej komórki organizacyjnej. Przynależność do grupy jest dobrowolna. Żadnemu pracownikowi nie można zabronić pracy w grupie. Koło jakości powołuje się na czas nieokreślony. Pracownicy ze swojego grona wybierają przewodniczącego, który kieruje pracą grupy. Koła jakości mogą być tworzone w przedsiębiorstwach, w których pracownicy wykazują duże zaangażowanie w pracę, co jest to warunkiem koniecznym dla sprawnego ich funkcjonowania.

Zaletą tej techniki jest możliwość bezpośredniej i bieżącej wymiany informacji. Najważniejsze zasady funkcjonowania kół jakości są następujące:

  • zebrania odbywają się regularnie, np. raz w tygodniu;
  • zebrania odbywają się w czasie pracy lub po jej zakończeniu. Jeżeli zebranie odbywa się po godzinach pracy, należy uczestnikom koła zapewnić dodatkowe wynagrodzenie;
  • każdy członek koła jakości powinien aktywnie uczestniczyć w pracy koła - należy zagwarantować mu możliwość wypowiadania się;
  • w czasie pracy koła należy zapewnić dobry klimat nastawiony na współpracę - nie można dopuścić do powstawania konfliktów między uczestnikami;
  • członkowie koła wspólnie decydują o kolejności problemów, które należy rozwiązać;
  • kierownictwo przedsiębiorstwa nie może ingerować w pracę koła.

Równie efektywnymi metodami wykorzystującymi wiedzę w procesie podejmowania decyzji jest metoda wspólnoty praktyków polegająca na tworzeniu zespołów, które zajmują się danym zagadnieniem, nad którym pracują i dzięki temu przyczyniają się do lepszego wykorzystania wiedzy w procesie podejmowania decyzji.

Ważnymi metodami są również dwie odmiany typowej burzy mózgów, które są bardziej od niej efektywne. Jedną z nich jest dyskusja 66, która polega na tym, że nie tworzy się jednego zespołu, który ma na celu generowanie pomysłów, tylko tworzy się kilka, sześcioosobowych. Przez utworzenie kilku zespołów uzyskuje się pewne zalety w porównaniu z typową burzą mózgów, a mianowicie:

  • każdy zespół może mieć trochę inny punkt widzenia na dany problem, przez co można uzyskać szerszy wachlarz rozwiązań;
  • wchodzi w grę pewien element konkurencyjności między poszczególnymi zespołami, każdy zespół chce być lepszy od innego i wygenerować większą liczbę pomysłów.

Drugą odmianą burzy mózgów jest technika 635. Zespół poszukujący pomysłów rozwiązań składa się z sześciu osób, każdy uczestnik zapisuje na arkuszu papieru trzy pomysły rozwiązań w ciągu pięciu minut. Następnie arkusz przekazuje sąsiadowi, siedzącemu po prawej stronie. Na otrzymanym arkuszu każdy uczestnik zapisuje nowe trzy pomysły. Nie mogą to być te same pomysły, które już zostały zapisane, natomiast może być ich modyfikacja. Czynność ta powtarzana jest pięciokrotnie, aż do pełnego obiegu wszystkich arkuszy. Technika ta w porównaniu z typową burzą mózgów charakteryzuje się duża efektywnością, albowiem w krótkim okresie czasu można uzyskać dużą liczbę pomysłów rozwiązań. Nie zawiera również negatywnych skutków bezpośredniego oddziaływania na uczestników oraz jest bardziej motywująca dla uczestników.

Zamiast podsumowania

Zdaniem autorów warunkami koniecznymi dla sprawnego funkcjonowania opisanego modelu zarządzania wiedzą jest:

  • odpowiednio ukształtowana kultura organizacyjna, która powinna się charakteryzować otwartością na otoczenie, innowacyjnością oraz pragmatycznością,
  • utrzymywanie korzystnego klimatu nastawionego na współpracę,
  • umiarkowany poziom rywalizacji między pracownikami,
  • odpowiednia motywacja pracowników do nabywania, przetwarzania, dzielenia się i wykorzystywania wiedzy,
  • efektywna i zrozumiała komunikacja między pracownikami,
  • relacje między menedżerami i pracownikami oparte na zaufaniu.

INFORMACJE O AUTORACH

AGNIESZKA SOPIŃSKA
Autorka jest adiunktem w Katedrze Zarządzania w Gospodarce przy Kolegium Zarządzania i Finansów SGH. Jej zainteresowania naukowe dotyczą szeroko pojętej tematyki zarządzania strategicznego, w tym między innymi wpływu zasobów niematerialnych na pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa.







PIOTR WACHOWIAK
Autor jest adiunktem w Katedrze Zarządzania w Gospodarce SGH; kierownikiem tematu badawczego dotyczącego pomiaru kapitału intelektualnego w przedsiębiorstwie (który był realizowany w ramach badań statutowych SGH) oraz badań na temat zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie. Jest autorem książki Profesjonalny menedżer. Umiejętność pełnienia ról kierowniczych oraz redaktorem publikacji Pomiar kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa. Jego zainteresowania naukowe to przede wszystkim zarządzanie ludźmi w organizacji.

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 W artykule tym autorzy popełnili oczywisty błąd dotyczący opisu modelu "spirali wiedzy". Zarządzanie wiedzą na zasadzie spirali wiedzy to powtarzający się cykl czterech procesów konwersji wiedzy:

  • internalizacji, czyli zmiany wiedzy dostępnej (formalnej) w wiedzę ukrytą (cichą),
  • socjalizacji, czyli zmiany wiedzy ukrytej (cichej) w wiedzę ukrytą (cichą),
  • eksternalizacji, czyli zmiany wiedzy ukrytej (cichej) w wiedzę dostępną (formalną),
  • kombinacji, czyli zmiany wiedzy dostępnej (formalnej) w wiedzę dostępną (formalną).

2 Autorski model zarządzania wiedzą stanowi połączenie trzech podejść do zarządzania wiedzą: modelu zasobowego, modelu japońskiego oraz modelu procesowego, które zostały scharakteryzowane w artykule w poprzednim numerze "e-mentora".

3 Autorzy przyjęli założenie, że pracownicy, którzy dzielą się wiedzą, zdają sobie sprawę z tego, że ją posiadają.