AAA

Efektywność intelektualna produktem świadomego kreowania przestrzeni intelektualnej w przedsiębiorstwie

Agnieszka Sokołowska

Artykuł koncentruje się wokół sposobu na wyznaczenie rzeczywistej kondycji przedsiębiorstwa w wymiarze intelektualnym, którym może być jego efektywność intelektualna. Ponadto, identyfikuje symptomy nowej przestrzeni gospodarczej oraz przybliża główne założenia dla efektywności intelektualnej, charakteryzując jej wielowymiarowość. Rozważania mają charakter teoretyczny.

Lawinowo pojawiające się opracowania dotyczące niematerialnej warstwy działalności współczesnych przedsiębiorstw podejmują wieloaspektową eksplorację tej tematyki głównie w kierunku cech charakteryzujących poszczególne koncepcje (np. zarządzanie kapitałem intelektualnym, zarządzanie wiedzą) oraz sposobów przełożenia skomplikowanego aparatu pojęciowego na mniej skomplikowany język praktyki. Można ulec wrażeniu, iż cykl życia owych koncepcji jest na etapie nasycenia i w zasadzie niewiele więcej można zrobić, może tylko przygotować się do etapu schyłkowego. Autorka wyraża jednakże przekonanie, że jest to tylko wrażenie. Pozostaje bowiem jeszcze dużo do zrobienia, a wiele obszarów "czeka" na dokładny opis i weryfikację.

Jednym z takich obszarów jest efektywność intelektualna przedsiębiorstwa. Funkcjonujące w teorii i wykorzystywane w praktyce modele zarządzania niematerialnymi zasobami1 nie proponują metod oceny efektywności wdrożenia i stosowania koncepcji, stąd istnieje potrzeba poszukiwania sposobów pokazania wymiernych efektów angażowania zasobów niematerialnych w zarządzanie przedsiębiorstwem. Efektywne zarządzanie niematerialnymi zasobami przedsiębiorstwa (zarządzanie kapitałem intelektualnym; zarządzanie wiedzą) wymaga przede wszystkim oceny intelektualnej efektywności. Jest ona produktem świadomego tworzenia przestrzeni intelektualnej. Z jednej strony będzie oznaczać stopień alokacji niematerialnych zasobów przedsiębiorstwa, z drugiej poziom wdrożenia koncepcji zarządzania, takich jak: zarządzanie kapitałem intelektualnym i zarządzanie wiedzą.

Redefinicja działalności przedsiębiorstw odpowiedzią na symptomy nowej przestrzeni gospodarczej

Ukryty potencjał przedsiębiorstw, tkwiący głównie w głowach ich pracowników, niepowtarzalności stosowanych rozwiązań organizacyjnych i zarządczych, w unikatowości relacji z partnerami zewnętrznymi itd., staje się coraz bardziej istotny dla właścicieli i menedżerów, których świadomość ważności kapitału intelektualnego - bo o nim tu mowa - wzrasta. I choć poziom owej świadomości jest często zróżnicowany w zależności od wielkości przedsiębiorstwa, przedmiotu działalności, branży, czasu istnienia na rynku, przyjętych rozwiązań strategicznych, optyki prowadzonego biznesu itd., to obecnie w zarządzaniu przedsiębiorstwem obserwuje się przesunięcie punktu ciężkości z optymalizowania wykorzystania jedynie zasobów materialnych w stronę efektywnego wykorzystywania aktywów niematerialnych, a przynajmniej umiejętnego równoważenia jednych i drugich.

Taki stan rzeczy wymusza niejako nowa jakość otoczenia współczesnych przedsiębiorstw, "przebojem" wdzierająca się w ich struktury, systemy i procesy, nasycając je m.in. asymetrią wiedzy, informacyjnym i personalnym wyścigiem, przekształceniami w sferze wartości itd., wymuszając przy tym stanowczą i w miarę szybką odpowiedź organizacji. Nowa przestrzeń gospodarcza jest już rzeczywistością, a jej widoczne symptomy to m.in.:

  • gwałtowne rozszerzenie zasięgu działalności przedsiębiorstw;
  • wzrost znaczenia procesów globalizacyjnych i integracyjnych;
  • rozwój technologii informatycznych;
  • rozwój społeczeństwa wiedzy, społeczeństwa informacyjnego;
  • pojawienie się nowej gospodarki, stawiającej na innowacyjność, przedsiębiorczość, dostosowanie do potrzeb klienta, budowanie tożsamości organizacyjnej;
  • zacieranie się granic między przedsiębiorstwami; płynności owych granic;
  • złożoność relacji między przedsiębiorstwami;
  • wzajemne przenikanie się organizacji w aspekcie kapitałowym, rzeczowym itd.;
  • duża zmienność elementów wewnętrznych i zewnętrznych przedsiębiorstw;
  • tworzenie jednolitego pola gospodarczego, gdzie przestrzeń wewnętrzna i zewnętrzna stają się jakościowo tożsame2 ;
  • dynamika procesów gospodarczych;
  • nieprzewidywalne otoczenie, w jakim przychodzi istnieć przedsiębiorstwom;
  • dominujące znaczenie aktywów niematerialnych w zarządzaniu przedsiębiorstwem;
  • wzrost znaczenia procesów uczenia się i innowacji w przedsiębiorstwach;
  • pojawienia się nowych trendów w zarządzaniu (m.in. pozytywne zarządzanie - POS3 ) itd.

Przedsiębiorstwa funkcjonujące w niejasnym świecie nieuporządkowanych zasad mogą trwać lub "atakować" przy zaangażowaniu silnego potencjału intelektualnego. Symptomy nowej przestrzeni gospodarczej wymuszają na przedsiębiorstwach redefinicję ich działalności. Owa redefinicja będzie oznaczała nowy wymiar zarządzania tymi samymi przedsiębiorstwami, sukcesywnie odnawianymi poprzez kompleksowe i ustawiczne uczenie się. Będą one zarazem dążyć do osiągnięcia form, takich jak: organizacja ucząca się czy inteligentna (idąc dalej: emocjonalna?).

Jedno jest pewne, odpowiedzią przedsiębiorstwa na silne sygnały z burzliwego otoczenia może być przypisanie dominującej roli w zarządzaniu przedsiębiorstwem właśnie zasobom niematerialnym, jako tym, które mogą pełnić rolę swoistego oręża w walce o niełatwe trwanie i rozwój. Inne atrybuty organizacji przygotowanej na wszelkie ewentualności to m.in.: decentralizacja zarządzania, zastosowanie płaskiej struktury organizacyjnej opartej głównie na sieci kooperacyjnych powiązań oraz skoncentrowanej na procesach, rozproszenie realizacji zadań i funkcji, ścisła współpraca między działami, dostosowanie procedur pracy do sytuacji, tworzenie warunków dla pełnego wykorzystania kompetencji pracowników, ustawiczny trening pracowników w postaci zaplanowanych szkoleń, uczenie się na błędach, zachęcanie do eksperymentowania, współpraca, koordynacja, doradzanie, zachęcanie pracowników do sugerowania rozwiązań, zwiększona adaptacyjność, natychmiastowa reakcja na zmiany w otoczeniu, proaktywne strategie, skuteczny przepływ informacji.

Zasadniczym wyzwaniem przedsiębiorstw stawiających na kreowanie intelektualnych kompetencji będzie ciągłe rekonstruowanie świata zewnętrznego i wewnętrznego, odrzucanie stereotypów, a także każdorazowe dostosowywanie sposobów działania do zaistniałej i zastanej sytuacji.

W kontekście zarządzania niematerialnymi zasobami odnawiane przedsiębiorstwa będą posiadały rozwinięty proces dzielenia się wiedzą, świadomie będą zarządzać swoim kapitałem intelektualnym, a owej intelektualnej ofensywie może towarzyszyć duża autonomia wsparta rzetelną wiedzą i profesjonalizmem oraz kultura organizacyjna oparta na zaufaniu, współdziałaniu i współtworzeniu.

Cechy, które można przypisać odnawianym przedsiębiorstwom albo nowo powstającym, chcącym nadążyć za nowymi trendami, nie wyczerpują, oczywiście, długiej listy charakterystyk możliwych wariantów i scenariuszy. Ponadto, na drodze poszukiwań prawdy obiektywnej trudne jest stworzenie uniwersalnego modelu nowoczesnego przedsiębiorstwa. Tym bardziej, że prócz organizacji o pewnych symptomach nowoczesności, będących na początku drogi przemian, pojawiają się także organizacje uczące się i inteligentne, między którymi granice są płynne i wynikają głównie z zaawansowania świadomego realizowania systemu zarządzania niematerialnymi aktywami (zarządzanie kapitałem intelektualnym i zarządzanie wiedzą), a także "wyłaniające się" organizacje sieciowe (np.: organizacja wirtualna, fraktalna). Oczywistym stał się fakt, iż wraz z nowatorstwem działalności wymienionych wyżej form organizacji pojawiły się problemy natury metodologicznej.

Otóż, dorobek metodologiczny, głównie o charakterze indukcyjnym, doceniający empiryczną warstwę badań, zarezerwowany głównie dla tzw. tradycyjnych przedsiębiorstw, może nie być już wystarczający dla eksploracji rzeczywistości gospodarczej nowoczesnych przedsiębiorstw. Wobec tego, słusznym wydaje się znalezienie wspólnej terminologii dla wieloznacznych pojęć. Niezbędna jest także wyraźna charakterystyka przestrzeni niematerialnej, ujmowanie wieloaspektowości złożonych kategorii, wyodrębnienie typów nowoczesnych organizacji wraz z dokładną ich charakterystyką, odchodzenie od uniwersalizmu na rzecz indywidualnego traktowania różnych typów organizacji.

Powyższe rozważania skłaniają do wniosku, iż procesem o dużym stopniu skomplikowania oraz dość odległym horyzoncie czasowym będzie wypracowanie zarówno modelu badawczego ujmującego "ulotną" intelektualną materię, jak i zestawu użytecznych narzędzi i procedur dla stworzenia specyficznych warunków organizacyjnych i zarządczych przedsiębiorstwom optymalizującym swoją działalność na bazie zasobów niematerialnych. W ramach tego procesu niewątpliwie jednym z najtrudniejszych wyzwań będzie określenie metod oceny efektywności wdrożenia i stosowania aparatu narzędziowego stworzonego dla optymalnego zarządzania niematerialnymi zasobami, które to zarządzanie może sprawić, iż w ramach poznawczego ewoluowania przedsiębiorstwo nabędzie cechy wyznaczające nowoczesność.

Efektywne zarządzanie kapitałem intelektualnym

Funkcjonowanie przedsiębiorstwa, noszące znamiona opłacalności i zyskowności, nieodłącznie związane jest z jego efektywnością, która - najogólniej rzecz ujmując - oznacza maksymalizację tworzonej wartości przy odpowiednim rozmieszczeniu i gospodarowaniu zasobami. Wyznaczenie owej efektywności wymaga z jednej strony oceny działalności przedsiębiorstwa w wymiarze statycznym (np. wykorzystanie zintegrowanej karty wyników - przy zastosowaniu wskaźników finansowych i niefinansowych), z drugiej zaś określenie skuteczności implementacji różnych rozwiązań (koncepcji, metod, technik, narzędzi) w aspekcie realizowania funkcji zarządzania i funkcji organicznych oraz relacji między tymi rozwiązaniami.

Efektywność działalności przedsiębiorstwa zależy od uruchomienia zarówno materialnego, widzialnego potencjału, jak i niematerialnego, ukrytego, tkwiącego w materiale intelektualnym, co także naturalnie znajduje swoje odzwierciedlenie w tworzeniu atutów dla przewagi konkurencyjnej. Nadanie priorytetowości aktywom niematerialnym w zarządzaniu przedsiębiorstwem nie wyklucza i nie ogranicza istnienia i wykorzystywania aktywów materialnych. Skłania jednak do umiejętnego kojarzenia i równoważenia jednych i drugich celem tworzenia unikatowych kompetencji.

I właśnie kluczową kompetencją przedsiębiorstw w obszarze owego "równoważenia" zasobów oraz "eksponowania" niematerialnego wymiaru może być efektywne zarządzanie kapitałem intelektualnym, wkomponowane w system zarządzania niematerialnymi aktywami przedsiębiorstwa5.

Propozycje dla racjonalnego gospodarowania kapitałem intelektualnym można dziś znaleźć w wielu opracowaniach zarówno naukowych, jak i popularnych, co daje obraz żywego zainteresowania tą tematyką, ale i potrzeby zgłaszanej przez samych praktyków zarządzania.

Wobec tego, zarządzanie kapitałem intelektualnym powinno stanowić efekt świadomego kreowania wartości dodanej na podstawie aktywów niematerialnych. Dlatego też sposoby świadomego dysponowania intelektualnym potencjałem przedsiębiorstwa, przedstawiane w formie modeli, próbują nazywać oraz porządkują "rozrzucone" i ukryte elementy intelektualnych kompetencji6.

Modele są wieloaspektowymi i różnorodnymi próbami przedstawienia uproszczonej rzeczywistości. Dotykają wielu obszarów działalności przedsiębiorstwa, skupiając uwagę na sposobności tworzenia korzyści na fundamencie niepowtarzalnych walorów intelektualnych. Natomiast dość duża różnorodność istniejących modeli daje możliwość szerszego wyboru przedsiębiorstwom zróżnicowanym pod względem wielkości, przedmiotu działania, typu otoczenia, cech branży itd.7 .

Na podstawie dogłębnej analizy założeń, spektrum narzędzi, wskaźników, rozwiązań dostępnych modeli można ujednolicić zarządzanie kapitałem intelektualnym, proponując proces, na który składa się: identyfikacja elementów kapitału intelektualnego, ich pomiar oraz wykorzystanie i rozwój.

Triada zarządzania kapitałem intelektualnym wyznacza kierunki w miarę uporządkowanego traktowania aktywów niematerialnych.

Proces zarządzania kapitałem intelektualnym, począwszy od identyfikacji aż do rozwoju, odbywa się w ramach poszczególnych komponentów (elementów) kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, czyli kapitału ludzkiego i kapitału strukturalnego (wewnętrznego i zewnętrznego-relacyjnego). Zależności między komponentami określają siłę i skuteczność przekształcania aktywów niematerialnych, ukrytego potencjału w składniki wartości przedsiębiorstwa. Zarządzanie kapitałem intelektualnym w przedsiębiorstwie stanowi zatem złożony system zależności. A efektywność zarządzania zależy w dużej mierze od stopnia realizacji wymienionych działań w ramach procesu8 .

Wielowymiarowość efektywności intelektualnej

Szerszą kategorią w kontekście oceny podejmowanych działań w intelektualnym obszarze przedsiębiorstwa jest efektywność intelektualna. Kategoria trudna do zdefiniowania, bo dotycząca tego, co z pozoru niemierzalne i nieuchwytne. Nie należy jednak się tym zrażać, ale wciąż szukać nowych dróg dla dokładniejszego jej opisu. W tym kontekście wydaje się być słusznym przyjęcie kilku podstawowych założeń:

  • ocena intelektualnej efektywności może służyć ocenie efektywnego zarządzania niematerialnymi zasobami przedsiębiorstwa (zarządzania kapitałem intelektualnym; zarządzania wiedzą);
  • jest ona produktem świadomego tworzenia przestrzeni intelektualnej;
  • efektywność intelektualna dotyczy całości procesów związanych z wykorzystywaniem zasobów niematerialnych w działalności przedsiębiorstwa;
  • efektywność intelektualna opierająca swe podstawy metodologiczne na stosunkowo niedojrzałych w sensie dorobku metodach wymaga doskonalenia obecnych i tworzenia nowych propozycji;
  • określając wymierność angażowania zasobów niematerialnych, należy nie tylko określać ich stan, ale i ich swoistą jakość;
  • wielowymiarowa efektywność intelektualna powinna być sprzężona i wtopiona w wieloaspektowe systemy współczesnego przedsiębiorstwa itd.

Poszukując sposobu na doprecyzowanie pojęcia "efektywność intelektualna", można przyjąć, iż oznacza ona maksymalizację wartości intelektualnej wynikającej z właściwej alokacji niematerialnych zasobów oraz świadomego zarządzania nimi przy zastosowaniu odpowiednich metod i narzędzi. Osiągnięcie poziomu możliwie najwyższej efektywności zależy od kombinacji wielu wewnętrznych i zewnętrznych czynników. Tymi czynnikami mogą być np. wielkość przedsiębiorstwa, przedmiot działania, cechy potencjału rozwojowego, stopień złożoności realizowanych procesów, przyjęte rozwiązania strategiczne, kultura organizacyjna, świadomość właścicieli i kadry zarządzającej co do ważności racjonalnego gospodarowania niematerialnymi zasobami, jakość relacji z klientami i innymi partnerami zewnętrznymi itd.

Warto w tym miejscu zaznaczyć, iż poziom możliwie największej czy najwyższej efektywności nie jest stanem przyjmowanym raz na zawsze, wręcz przeciwnie - podlega ustawicznym przeobrażeniom i wymaga doskonalenia w miarę obserwacji zaistniałych zjawisk i stopnia ich zaawansowania, dlatego też uniwersalność i reprezentatywność owego poziomu wymaga dokładnej weryfikacji.

Na podstawie przedstawionych powyżej założeń oraz opisu kategorii można przyjąć, iż efektywność intelektualną przedsiębiorstwa można rozpatrywać w dwóch wymiarach:

  1. statycznym (analitycznym), obejmującym ocenę doboru i wykorzystania mierników wartości niematerialnych oraz identyfikację kluczowych aktywów niematerialnych;
Założenia dla tego wymiaru zawierają wielowymiarową analizę wskaźnikową dokonaną z zachowaniem odpowiedniego poziomu agregacji, obejmującą dobór i selekcję wskaźników z pokaźnego zestawu modeli zarządzania i pomiaru kapitału intelektualnego, zachowanie zależności przyczynowo-skutkowych, konsolidację i agregację wskaźników, ocenę wyników pomiaru poprzez określenie tendencji oraz stworzenie karty wyników aktywów niematerialnych.
Powyższy wymiar zakłada także identyfikację kluczowych aktywów niematerialnych, również przy zachowaniu przyjętego poziomu agregacji (w tym lokalizowanie wiedzy na różnych poziomach organizacyjnych);

  1. dynamicznym (procesowym), zakładającym ocenę dynamiki procesu organizacyjnego uczenia się oraz konwersję kapitału intelektualnego, a także procesów: pozyskiwania, wykorzystywania i rozwoju kapitału intelektualnego oraz tworzenia, kodyfikacji i wykorzystania wiedzy.
Wymiar zakłada głównie ocenę dynamiki procesu organizacyjnego uczenia się, uwzględniającej pewnego rodzaju subprocesy, będące w istocie etapami rozwoju organizacyjnej inteligencji oraz obszary i poziomy przedsiębiorstwa, a także strumienie zależności między owymi elementami. Ocena procesu organizacyjnego uczenia się jest nie do przecenienia zwłaszcza w kontekście poszukiwania szerszego kontekstu dla sprawdzenia "intelektualnej kondycji" przedsiębiorstwa, bowiem stanowi on tkankę różnych obszarów inteligencji przedsiębiorstwa, łącząc wymiary kapitału intelektualnego i zarządzania nimi z poszczególnymi etapami zarządzania wiedzą.

Kolejnym zagadnieniem jest konwersja kapitału intelektualnego. Sam fakt posiadania przez przedsiębiorstwo kapitału intelektualnego (ludzkiego i strukturalnego), nie jest wystarczający dla podwyższenia efektywności jego funkcjonowania. Musi on być transferowany zarówno na zewnątrz przez kapitał strukturalny zewnętrzny - relacyjny, oznaczający ustawiczną wymianę wartości dodanej między uczestnikami otoczenia a przedsiębiorstwem, jak i wewnątrz, powiększając wartość intelektualnego potencjału. Stąd identyfikacja sposobów konwersji kapitału intelektualnego jest nadrzędnym zadaniem. Powinno być ono także wzbogacone o ocenę transferu wiedzy oraz poziomu ich koordynacji. Ostatnim elementem dynamicznego obszaru jest ocena działań ułatwiających pozyskanie oraz wzmacnianie zasobów intelektualnych9.

Powyższe wymiary mogą stanowić trzon dla rozważań nad intelektualną efektywnością przedsiębiorstwa. Dla pełnego jej obrazu należy stworzyć jeszcze instrumentarium badawcze dla oceny efektywnego wdrożenia wiodących koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem, które wyrosły na gruncie niematerialnych zasobów.

Podsumowanie

Efektywność intelektualna jest złożonym procesem, który może przyjmować różne kierunki rozwoju. Ocena realizacji zarządzania intelektualnymi zasobami przedsiębiorstwa byłaby niemożliwa bez określenia kondycji przedsiębiorstwa w tym zakresie. Propozycja sposobów obserwowania wybranego odcinka rzeczywistości nie gwarantuje jeszcze jego pełnej użyteczności. Niezbędna jest tu stała współpraca badaczy, twórców podstaw teoretycznych, wyznaczających nowe trendy, z praktykami, którzy są w stanie zaopiniować jakość aplikacyjną modeli.

Za pozytywy można uznać, iż właściciele, kadra zarządzająca oraz wszyscy inni decydenci dzisiejszych przedsiębiorstw z wolna odchodzą od myślenia ograniczonego do koncentracji na krótkookresowych efektach w stronę doceniania intelektualnego potencjału swoich przedsiębiorstw, w który są w stanie zainwestować długookresowo.

Powodzenie realizacji oceny efektywności intelektualnej w przedsiębiorstwie, jakość jej wymiarów oraz dynamika będą uzależnione od szeregu czynników wewnętrznych i zewnętrznych o charakterze społecznym, organizacyjnym, systemowym itd. Identyfikacja owych czynników z pewnością również ułatwi rzetelną jej ocenę. Podsumowując, można przyjąć, iż zdolność przedsiębiorstwa do ciągłego zdobywania, poszerzania i tworzenia intelektualnych kompetencji oraz ich ocena jest efektem długoletnich przekształceń w sferze organizacyjnej, ale i w sferze świadomości i zachowań kadry zarządzającej i pracowników.

Bibliografia

  • K. Perechuda, Dyfuzja wiedzy w przedsiębiorstwie sieciowym, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 2005.
  • A. Sokołowska, Wiedza jako podstawa efektywnego zarządzania kapitałem intelektualnym, [w:] K. Perechuda (red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005.
  • A. Sokołowska, Zarządzanie kapitałem intelektualnym w małym przedsiębiorstwie, FPAKE-PTE, Warszawa 2005.

Netografia

INFORMACJE O AUTORZE

AGNIESZKA SOKOŁOWSKA
Autorka jest adiunktem w Katedrze Nauk o Przedsiębiorstwie na Wydziale Gospodarki Regionalnej i Turystyki Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Jej główne zainteresowania naukowo-badawcze oscylują wokół szeroko pojętej tematyki aktywów niematerialnych (zarządzanie kapitałem intelektualnym, zarządzanie wiedzą, nowoczesne formy organizacji, kultura organizacyjna itd.), co znajduje odzwierciedlenie w licznych publikacjach naukowych. Autorka jest laureatką konkursu na najlepsze rozprawy doktorskie Nowe trendy w naukach ekonomicznych i zarządzaniu, organizowanego przez Fundację Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych oraz Polskie Towarzystwo Ekonomiczne. Jej praca doktorska pt.: Zarządzanie kapitałem intelektualnym w małym przedsiębiorstwie została opublikowana i przekazana do bibliotek naukowych w całym kraju.

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 W niniejszym opracowaniu "niematerialne zasoby" są nazywane zamiennie "aktywami niematerialnymi", "intelektualnymi zasobami", "intelektualnymi aktywami".

2 K. Perechuda, Dyfuzja wiedzy w przedsiębiorstwie sieciowym, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 2005, s. 15.

3 Więcej na temat POS w artykule K. Kalinowskiej-Andrian, Positive Organizational Scholarship - nowy trend w nauce zarządzania. Zaproszenie do świata pozytywów, "e-mentor" [online], 2006, nr 2 (13), www.e-mentor.edu.pl....

4 Organizacje tradycyjne przypisują w swojej działalności dominującą rolę zasobom materialnym, posiadają tradycyjną strukturę organizacyjną skoncentrowaną na funkcjach przedsiębiorstwa, ograniczone zdolności dostosowawcze, w przewadze pionową, formalną komunikację, rozbudowany system kontroli i centralizację decyzji, działają na podstawie stałych, sprawdzonych procedur, są mało elastyczne i dynamiczne. Najważniejsze cechy organizacji tradycyjnych nie stanowią gruntu dla kompleksowego zarządzania aktywami niematerialnymi. Są jednak organizacjami, których działalność i ciągłe poszukiwanie źródeł sukcesu są inspiracją dla powstania nowych form.

5 Według autorki na system zarządzania niematerialnymi zasobami składają się podsystemy: zarządzanie kapitałem intelektualnym i zarządzanie wiedzą. W ramach spójnego systemu zarządzanie kapitałem intelektualnym ma charakter strategiczny, koncentrując się na budowaniu kierunkowych założeń dotyczących niematerialnych zasobów i zarządzaniu nimi, zarządzanie wiedzą ma zaś charakter taktyczny i operacyjny, skupiając się na aspektach tworzenia, kodyfikacji, transferu i wykorzystania wiedzy. Ponadto zarządzanie kapitałem intelektualnym jest procesem statycznym, zarządzanie wiedzą natomiast odznacza się większa dynamiką. Owe założenia ewoluują wraz z dogłębnym poznawaniem obu kategorii oraz relacji między nimi.

6 Do najważniejszych modeli zarządzania (w tym pomiaru) należą: Raport Konrada, Monitor Aktywów Niematerialnych, Zrównoważone Karty Punktowe, Nawigator, Platforma wartości, Duński projekt pomiaru kapitału intelektualnego, Karta łańcucha wartości, Wskaźnik Tobina, Ekonomiczna Wartość Dodana oraz metody rachunkowości zasobów ludzkich itd.

7 I tak np.: Raport Konrada jest nieskomplikowanym modelem z przejrzystymi zasadami, który był punktem wyjścia dla tworzenia następnych; szczególne cechy to: wyraźne wzmocnienie pozycji kapitału intelektualnego przypisanego jednostce oraz mało rozbudowane instrumentarium dla kreowania kapitału ludzkiego i strukturalnego. Natomiast Monitor Aktywów Niematerialnych dotyka wyraźnie zagadnień z zakresu rachunkowości, większość proponowanych wskaźników przystaje do rzeczywistości i rozbudowanych struktur dużych przedsiębiorstw, podział wskaźników na: wzrostu i odnowy, sprawności i stabilności pozwala na uchwycenie tendencji rozwoju oraz kondycji intelektualnej warstwy działalności firmy, ale niektóre proponowane wskaźniki są nieczytelne. Zrównoważone Karty Punktowe to model z interesującą propozycją jakościowych wskaźników, akcentujący obszar klientów, strukturę wewnętrzną oraz proces uczenia się i innowacji jako miejsca dla poszukiwania przewagi konkurencyjnej; koncepcja modelu ma bezpośredni związek ze strategią firmy i jej wizją rozwoju, a procedura wdrożeniowa dostosowana jest do budowy i funkcjonowania dużych przedsiębiorstw itd. Więcej na ten temat w syntetycznym zestawieniu cech modeli zarządzania kapitałem intelektualnym w: A. Sokołowska, Wiedza jako podstawa efektywnego zarządzania kapitałem intelektualnym, [w:] K. Perechuda (red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005.

8 Więcej na temat zob. w: A. Sokołowska, Zarządzanie kapitałem intelektualnym w małym przedsiębiorstwie, FPAKE-PTE, Warszawa 2005.

9 W ramach narzędzi zarządzania kapitałem ludzkim można rozpatrywać np.: szkolenia i treningi, podnoszenie kwalifikacji; długoterminowe systemy motywacyjne ( w tym atrakcyjne wynagrodzenia pozapłacowe); skuteczny system rekrutacji i selekcji pracowników; ocena pracowników; planowanie "ścieżek kariery", indywidualnego rozwoju pracownika; itd.; w ramach kapitału strukturalnego, np.: kształtowanie efektywnej struktury organizacyjnej (spłaszczenie, decentralizacja, organiczność); kształtowanie kultury organizacyjnej, kultywowanie zwyczajów, historia firmy; tworzenie baz danych, komputeryzacja, zakup sprzętu komputerowego, oprogramowania, programy szkoleniowe wspomagane komputerowo (computer-based training); wykorzystywanie internetu, poczty elektronicznej; działalność innowacyjna w zakresie B+R, zakupy licencji, itp.; nabywanie praw do własności intelektualnej, np.: franchising; zarządzanie strategiczne; utrzymywanie i podnoszenie jakości oferowanych przez firmę produktów i usług, profesjonalne zarządzanie przedsiębiorstwem; kształtowanie skutecznej polityki marketingowej; marketing partnerski; CRM; dbanie o wizerunek i reputację przedsiębiorstwa; utrzymywanie lojalności klientów; budowanie zaufania i współpracy z dostawcami (i innymi partnerami zewnętrznymi); stały kontakt z klientami; dzielenie się wiedzą z uczestnikami otoczenia; rozwijanie zdolności absorpcji wiedzy (np.: outsourcing); ustawiczne monitorowanie rynku; itd.