AAA

Kultura organizacyjna oraz zasady dobrych praktyk w korporacjach a etos akademicki

Marcin Dąbrowski

Celem opracowania jest charakterystyka kultury w organizacji oraz czynników wpływających na jej kształtowanie. Analiza została wzbogacona o prezentację zasad dobrych praktyk w spółkach publicznych. Omówiona problematyka stanowi tło do rozważań na temat kultury organizacyjnej szkoły wyższej i etosu akademickiego oraz postawienia pytań dotyczących możliwości przeniesienia wzorców instytucjonalnych do środowiska akademickiego1.

Kultura w organizacji

Trudno przytoczyć jedną, powszechnie uznawaną i stosowaną, definicję kultury organizacyjnej. Często też różną wagę przypisuje się składowym tworzącym niniejsze pojęcie. Dodatkowo, zamiennie stosowane są terminy kultury: organizacyjnej, organizacji, instytucjonalnej i korporacyjnej. E. Jacque ujął pojęcie kultury organizacji jako zwyczajowy sposób myślenia, odczuwania i działania - podzielany, przyswajany i asymilowany przez pracowników2. Definicję tę uzupełnia Leksykon Zarządzania, ujmując kulturę organizacji jako osobowość, duszę przedsiębiorstwa tworzącą tożsamość korporacyjną i odróżniającą ją od innych organizacji3. Inną definicję podają J. Stoner, E. Frejman i D. Gilbert, przyjmując, iż jest to zbiór ważnych pojęć, takich jak: normy, wartości, postawy i przekonania, wspólnych dla członków organizacji4. Podobnie kulturę korporacyjną definiuje B. Fryzeł, wskazując, iż w potocznym rozumieniu oznacza zarys powszechnie wyznawanych wartości, który przejawia się w zestawie norm i artefaktów specyficznych dla danej organizacji5. Autorka wskazuje również na różnice pomiędzy kulturą a klimatem korporacyjnym. Kultura, w tym znaczeniu, swoją podstawę ma w wartościach, przekonaniach i założeniach, jakimi kierują się członkowie organizacji, klimat zaś dotyczy aspektów otoczenia, które członkowie organizacji postrzegają w sposób świadomy6. Różne podejścia do terminu kultury organizacyjnej mogą wynikać z charakteru dyscypliny naukowej, w ramach której podlegają analizie, a także od tego, czy definicje dotyczą sposobu myślenia, czy sposobu działania7. Niniejsze opracowanie, koncentrując się na analizie problematyki z perspektywy nauk o zarządzaniu, porusza również zagadnienia o bardziej interdyscyplinarnym charakterze.

Choć trudno o spójną i powszechnie uznawalną definicję, większość badaczy podkreśla, iż kultura danej organizacji jest unikalna, a także stanowi budulec pożądanych zachowań, tożsamości wewnętrznej przedsiębiorstwa i jej wizerunku na zewnątrz.

Termin "kultura organizacyjna" towarzyszy naukom o zarządzaniu od dawna, jednakże dopiero w latach 80. XX wieku rozpoczęto systematyczne badania w tym zakresie. Ich przesłanką był wzrost roli metod jakościowych w stosunku do ilościowych w badaniach organizacyjnych, jak również obserwacja wyników i analiza działania japońskich przedsiębiorstw, które wyróżniały się pod względem kultury organizacyjnej. O dużym znaczeniu technik zarządzania japońskiego może świadczyć ich ciągła popularność, a także dalsze badania8 i analizy dotyczące możliwości ich implementacji.

Aby pełniej scharakteryzować kulturę organizacji, warto zaprezentować popularny model E.H. Scheina, wyróżniający jej trzy poziomy, na które składają się charakterystyczne elementy wyodrębnione pod względem możliwości obserwacji i stopnia świadomości: artefakty, uznawane wartości oraz podstawowe założenia.

Pierwszy poziom, artefakty, to najłatwiejsze do zaobserwowania elementy, takie jak wyroby i usługi oraz zachowania członków danej społeczności. Są to widoczne struktury i procesy organizacyjne. Małgorzata Czerska dzieli artefakty na językowe, behawioralne i fizyczne9. Wśród artefaktów behawioralnych - schematów zachowań - warto wymienić zwyczaje, ceremonie, sposoby prowadzenia zebrań oraz spotkań z klientami. Wśród artefaktów fizycznych możemy wyróżnić nie tylko wyroby i usługi instytucji, ale i ich jakość. Istotny może być również sposób ubierania się pracowników, a także lokalizacja siedziby firmy czy wystrój wnętrz.

Drugi poziom, trudniejszy do obserwacji, to uznawane wartości, czyli podawane przez organizację powody, dla których postępuje się w określony sposób10. Na tym poziomie znajdziemy odpowiedzi na pytania: co jest dobre a co złe, jakie cele i strategię przyjęło przedsiębiorstwo, do jakich dąży wartości, a także jakie są zasady postępowania.

Ostatni poziom to podstawowe założenia. Ten trzeci poziom, trudny do zaobserwowania i uświadomienia, to przekonania i sposoby postępowania przyjmowane bezkrytycznie i niekwestionowane przez społeczność organizacji.

W literaturze można odnaleźć różne koncepcje typologii kultur organizacji, prezentujące kilkadziesiąt typów kultury instytucji, według takich kryteriów podziału, jak: poziom ryzyka i tempo informacji zwrotnej, system wartości, dystans władzy, orientacja na pracownika i pracę, wyrazistość, stopień upowszechniania, dostosowania do zmian, tolerancji niepewności, upowszechniania, sposób zachowania, postrzegania świata czy też stosunek do otoczenia itp.11.

Przedmiotem dyskusji jest również stopień oddziaływania kultury na funkcjonowanie organizacji, a także charakter oddziaływania. Prezentowany jest również podział na kulturę sztywną i elastyczną oraz jej wpływ na efektywność zarządzania instytucją. Inny podział prezentuje silną i elastyczną (miękką) kulturę, w szczególności w kontekście dokonywania zmian i reform oraz prowadzenia działalności w zmieniającym się otoczeniu.

Kwestią dyskusyjną pozostaje możliwość zarządzania kulturą organizacji poprzez ewentualne sterowanie normami i wartościami w celu wykreowania pożądanych postaw i zachowań. Trudno się nie zgodzić z faktem, iż normy i wartości, tkwiące w podstawowych założeniach, mogą być trudne do zmiany. Odrębnym zagadnieniem pozostaje rola kadry zarządzającej w długookresowym kształtowaniu tejże kultury.

Na obraz kultury danej instytucji znaczący wpływ ma historia jej działalności. Na kulturę organizacji wpływa również kultura kraju, w którym prowadzi ona działalność, a także w którym mieści się jej główna siedziba. Tak więc podczas analizowania kultury instytucji należy poznać jej dzieje, a także ewolucję środowiska gospodarczego, politycznego i społecznego kraju. W przypadku polskich przedsiębiorstw ma to szczególne znaczenie. Inaczej kształtowała się kultura organizacji przed 1989 rokiem, a inną jej formę można było zaobserwować w latach 90. Coraz bardziej dojrzała gospodarka rynkowa w Polsce kształtuje obecne uwarunkowania otoczenia firmy, zaś ruch globalizacji i idea budowy gospodarki opartej na wiedzy determinują dalsze zmiany tego środowiska.

Zasady dobrych praktyk w spółkach publicznych

Elementem kultury organizacyjnej danego przedsiębiorstwa może być przyjęty wewnętrzny lub zewnętrzny zbiór dobrych praktyk. Za przykład takiego dokumentu może posłużyć opracowanie pt. Dobre praktyki w spółkach publicznych 2005, przygotowane przez Komitet Dobrych Praktyk Forum - Corporate Governance12. Ten zbiór zasad stanowi podstawę nadzoru korporacyjnego w Polsce i przyjmowany jest dobrowolnie do stosowania przez spółki notowane na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie.

Jego pierwsze wydanie (Dobre praktyki w spółkach publicznych w 2002) opracowano w maju 2001 roku. Na skutek szerokich konsultacji środowiskowych, doświadczeń zebranych w trakcie stosowania Dobrych praktyk, rekomendacji Komisji Europejskiej oraz opinii uczestników rynku, po ponad dwóch latach funkcjonowania, został przygotowany obecnie obowiązujący dokument. Można więc sądzić, iż tak dojrzałe i rozbudowane opracowanie uwzględnia potrzeby przejrzystości, ładu korporacyjnego oraz jak najlepszej ochrony praw i kapitałów inwestorów. Zasady zawarte w niniejszym dokumencie mają też wspierać etyczne i racjonalne społecznie wykonywanie władztwa korporacyjnego.

Jak czytamy w Preambule do dokumentu: utrwalaniu dobrych obyczajów korporacyjnych służy tworzenie reguł postępowania, zwanych współcześnie "dobrymi praktykami". Dokument ten, poza zasadami ogólnymi, zawiera regulacje i dobre praktyki w zakresie organizacji walnych zgromadzeń, prac rad nadzorczych, działania zarządów oraz relacji z osobami i instytucjami zewnętrznymi. Zasady ogólne precyzują cel działania władz spółki, mówią o uprawnieniach akcjonariuszy większościowych i ochronie interesów inwestorów mniejszościowych, podkreślają wagę uczciwych intencji i nienadużywania uprawnień oraz rolę orzeczeń sądowych, a także niezależności opinii (biegłego rewidenta, doradcy finansowego i podatkowego, prawnika itp.) zamawianych przez spółkę.

Regulacje zawarte w dalszej części opracowania są na tyle "miękko" formułowane, by umożliwić ich zastosowanie w konkretnych przypadkach. Ta elastyczność nie przeszkodziła jednak w stworzeniu dość szczegółowego zbioru zasad, spisanych w 48 punktach. W 2005 roku ponad 250 firm zadeklarowało przyjęcie wszystkich lub części zasad ujętych w Dobrych praktykach. Każda ze spółek, publikując takie oświadczenie, mogła przy poszczególnych punktach niniejszych zasad zamieścić komentarz dotyczący formuły zastosowania lub niezastosowania danej regulacji w jej przypadku.

Akademickie kodeksy i korporacyjne dobre praktyki

W maju 2005 r. Zgromadzenie Plenarne Konferencji Rektorów Akademickich Szkół Polskich podjęło uchwałę w sprawie potrzeby stworzenia Kodeksu dobrych praktyk uczelni akademickich13. Zdaniem KRASP, kodeks miałby dotyczyć zasad postępowania jednoosobowych i kolegialnych organów uczelni oraz ich jednostek, nauczycieli akademickich i studentów. Czy miałby to być dokument na wzór zasad przyjmowanych przez spółki giełdowe? Wydaje się, iż pracom nad tym dokumentem powinna towarzyszyć zgoła inna filozofia. Przesłankami tworzenia Dobrych praktyk w spółkach publicznych była przejrzystość działań oraz przewidywalność organizacji zasadniczych procesów w spółkach w celu ochrony interesów inwestorów. Dalszy rozwój regulacji związanych z ładem korporacyjnym determinowany jest konkurencją pomiędzy giełdami papierów wartościowych, starającymi się przyciągać kapitały inwestycyjne na globalnym rynku. Dla inwestorów zaś jednym z podstawowych czynników jest bezpieczeństwo inwestycji, której ryzyko zmniejsza dostępność informacji nt. działalności przedsiębiorstwa i samej organizacji. W interesie więc spółek akcyjnych, giełd papierów wartościowych, a nawet i krajów, jest wprowadzanie coraz to bardziej złożonych systemów zasad Dobrych praktyk i przejrzystości przedsiębiorstw. Nieodosobnionym przypadkiem jest zatem wybór przez spółki notowań na wymagających giełdach lub też giełdzie krajowej oraz amerykańskiej lub londyńskiej14. Biorąc pod uwagę powyższe przesłanki, trudno jest doszukać się wspólnych podwalin tworzenia i rozwijania akademickich kodeksów i zbiorów korporacyjnych dobrych praktyk. Tym samym szukanie wzorców dla rozwiązań akademickich w ramach tych elementów kultury korporacyjnej może nie przynieść pożądanych efektów.

Warto jednak zwrócić uwagę na pojawiające się kodeksy etyczne i wartości w środowisku akademickim. Przykładem może tu służyć dokument przyjęty przez Uniwersytet Jagielloński15, przypominający o podstawowych wartościach obyczajowych i etycznych. Kanon uniwersytecki opiera się na 11 filarach zatytułowanych kolejno: Prawda, Odpowiedzialność, Życzliwość, Sprawiedliwość, Rzetelność, Tolerancja, Lojalność, Samodzielność, Uczciwość, Godność oraz Wolność nauki - wolność uczonych. Mniej rozbudowany dokument przyjął Senat Politechniki Wrocławskiej16. Akademicki kodeks etyczny tej uczelni podkreśla istotę badań naukowych i dydaktyki, a także potrzebę podnoszenia poziomu społecznego zrozumienia osiągnięć nauki, umacniania autorytetu środowiska, zachowania uczciwości i sprawiedliwości oraz m.in. sprzeciwiania się każdej formie patologii życia naukowego i społecznego. Z kolei Akademicki kodeks etyczny Politechniki Śląskiej17 mówi (w ośmiu punktach) o pożądanym postępowaniu pracowników w świetle ogólnoludzkiej etyki i moralności. Pracownik Politechniki powinien wykonywać obowiązki przy zachowaniu należytej rzetelności i staranności, aktywnie uczestniczyć w pracach środowiska Uczelni, z zachowaniem zasad praw autorskich i własności intelektualnej, a swoją wiedzę i umiejętności wykorzystywać dla dobra instytucji. Kodeks zawiera też typowe zapisy dotyczące przeciwdziałania patologiom naukowym i społecznym, jak również próbuje regulować kwestię nieuczciwej konkurencji i przekazywania uprawnień akademickich na rzecz innych uczelni. Cieszy fakt ujęcia w dokumencie zapisu poświęconego relacjom ze studentami, z podkreśleniem roli wychowawczej nauczyciela akademickiego oraz sprawiedliwych kryteriów oceny pracy studentów.

Do przykładów aktywności środowiska akademickiego w tym zakresie należy również zaliczyć prace publicznych uczelni ekonomicznych nad etosem akademickim. Wynikiem cyklicznego seminarium Dobre obyczaje w nauczaniu, organizowanego w roku akademickim 2003/2004 w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie była prezentacja projektu Etosu akademickiego w czasie środowiskowej konferencji Dobre obyczaje w kształceniu akademickim, którą w maju 2004 r. w Akademii Ekonomicznej w Krakowie zorganizowała Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych. Efektem seminarium oraz konferencji było m.in. podjęcie dyskusji na temat Etosu w grudniu 2004 roku przez Senat SGH. Zaprezentowany projekt Etosu akademickiego18 szeroko omawiał fundamentalne wartości akademickie, relacje pomiędzy instytucją akademicką a jej społecznością oraz mistrzem i uczniem, jak również podkreślał rolę nauczyciela akademickiego w zakresie dydaktyki i kształtowania postaw studentów19. Senat Uczelni pozytywnie ustosunkował się do zapisu projektu, a tym samym uznał wartości i regulacje w nim opisane za nadrzędne, do których przestrzegania należy dążyć.

Zamiast podsumowania - o kulturze w uczelni wyższej

Czym jest zatem kultura w szkole wyższej? Naturalnie, zbiory etosów, kodeksów czy dobrych praktyk są istotnym czynnikiem wpływającym na jej oblicze. Są to zbiory pożądanych zachowań i reguł postępowania, sformułowane mniej lub bardziej ogólnie. Według modelu E.H. Scheina, stanowią one element kultury organizacyjnej na poziomie uznawanych wartości.

Należy jednak spojrzeć na etos akademicki szerzej, jako na zbiór nie tyle spisanych, co rzeczywiście uznawanych wartości. Charakter tak postrzeganego etosu znacznie wykracza poza funkcję składową jednego z poziomów danego modelu opisującego kulturę organizacyjną. Taki etos staje się determinantem kształtu kultury w całej organizacji.

Choć model E.H. Scheina zakłada, iż większość uznawanych (spisanych) wartości w danej kulturze organizacyjnej można przypisać założycielom tej kultury, to należałoby przyjąć, iż na kształt zbioru wartości wpływa obecne otoczenie i uwarunkowania oraz zjawiska możliwych patologii we współczesnym środowisku pracy i nauki. Różny jest też wymiar oraz stopień ogólności prezentowanych wartości w danej kulturze. Jedna ze szkół zarządzania w Stanach Zjednoczonych za wartość uznała to, iż jest "szkołą uczącą", a jej wykładowcy są zawsze dostępni dla studentów20. Wprowadzone 25-minutowe przerwy pomiędzy zajęciami, zwane potocznie "kawą", służą nieformalnej organizacji spotkań wszystkich nauczycieli i studentów w celu rozmów na temat bieżących wiadomości gospodarczych, spraw naukowych, uczelnianych itd.

Jak w każdej instytucji, kulturę uczelni wyższej można definiować poprzez identyfikację oraz analizę artefaktów, uznawanych wartości i podstawowych założeń. Warto podkreślić, iż poszczególne uczelnie coraz bardziej różnią się swoją kulturą. Na taki stan rzeczy wpływ mają przeobrażenia, które miały miejsce w szkolnictwie wyższym w latach 90. oraz obecnie, po wprowadzeniu nowej ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym. Zmiany te wiążą się z urynkowieniem edukacji wyższej oraz jej masowością, zaś pogłębiające się różnice w kulturze instytucjonalnej poszczególnych uczelni - ze stopniem reagowania na uwarunkowania zewnętrzne.

Bibliografia

  • M. Aluchna, Przydatność technik zarządzania japońskiego w Polsce, "MBA" 2005, wrzesień-październik.
  • M. Aluchna, Przejrzystość jako element nadzoru korporacyjnego. Wyzwania dla spółek giełdowych. Część I, "e-mentor" 2005, nr 12.
  • M. Czerska, Zmiana kulturowa w organizacji, Difin, Warszawa 2003.
  • B. Fryzeł, Kultura korporacyjna. Poglądy, teorie, zarządzanie, Wydawnictwo UJ, Kraków 2005.
  • Leksykon Zarządzania, Difin, Warszawa 2004.
  • S. Pierzchawka, Kultura elastycznej organizacji, [w:] R. Krupski (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa 2005.
  • J. Stoner, E. Frejman, D. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001.

Netografia

INFORMACJE O AUTORZE

MARCIN DĄBROWSKI
Autor jest dyrektorem Centrum Rozwoju Edukacji Niestacjonarnej w Szkole Głównej Handlowej, dyrektorem zarządzającym Fundacji Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych oraz prezesem Stowarzyszenia E-learningu Akademickiego. Członek European Distance and E-Learning Network oraz Stowarzyszenia Project Management Polska. W swojej pracy zajmuje się problematyką kształcenia w szkołach wyższych, w tym e-edukacji. W opracowaniach i prowadzonych badaniach koncentruje się na zagadnieniach związanych z modelem uczelni wyższej.

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 Opracowanie powstało na bazie szerszych badań prowadzonych w ramach projektu badawczego Wartości akademickie a jakość kształcenia i badań naukowych. Relacje pomiędzy aksjologicznym i proceduralnym podejściem do pracy akademickiej, 2005-2008 (KBN 1 HO1A 017 28), realizowanego przez międzyuczelniany zespół pod kierownictwem prof. Ewy Chmieleckiej.

2 Za: M. Czerska, Zmiana kulturowa w organizacji, Difin, Warszawa 2003, s. 11.

3 Leksykon Zarządzania, Difin, Warszawa 2004, s. 251.

4 J. Stoner, E. Frejman, D. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 186.

5 B. Fryzeł, Kultura korporacyjna. Poglądy, teorie, zarządzanie, Wydawnictwo UJ, Kraków 2005, s. 144.

6 Tamże, s. 77.

7 S. Pierzchawka, Kultura elastycznej organizacji, [w:] R. Krupski (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa 2005, s. 263.

8 Por. M. Aluchna, Przydatność technik zarządzania japońskiego w Polsce, "MBA" 2005, wrzesień-październik, s. 24-32.

9 M. Czerska, dz. cyt., s. 14.

10 J. Stoner, E. Frejman, D. Gilbert, dz. cyt., s. 191.

11 Leksykon Zarządzania, dz. cyt., s. 252.

12 Dobre praktyki w spółkach publicznych 2005, Giełda Papierów Wartościowych, www.gpw.com.pl/zrod.... [05.12.2005].

13 Uchwała Zgromadzenia Plenarnego KRASP z dnia 23 maja 2005 r. w sprawie potrzeby stworzenia Kodeksu dobrych praktyk uczelni akademickich, www.krasp.org.pl/do.... [10.12.2005].

14 M. Aluchna, Przejrzystość jako element nadzoru korporacyjnego. Wyzwania dla spółek giełdowych. Część I, "e-mentor" 2005, nr 12, s. 15.

15 Akademicki kodeks wartości, Uniwersytet Jagielloński, Kraków, 25 czerwca 2003 r., www.uj.edu.pl/uniwe.... [12.12.2005].

16 Akademicki kodeks etyczny Politechniki Wrocławskiej (przyjęty na posiedzeniu Senatu w dniu 3 lipca 2003 r.), ssep.w.interia.pl/a.... [12.12.2005].

17 Akademicki kodeks etyczny Politechniki Śląskiej (przyjęty na posiedzeniu Senatu w dniu 26 stycznia 2004 r.), biuletyn.polsl.pl/0.... [12.12.2005].

18 Wartości i zasady postępowania przyjęte w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie (projekt z 10 X 2004 r.), "Gazeta SGH" 2004, nr 200, akson.sgh.waw.pl/ga.... [13.12.2005].

19 Autorzy projektu uznali, iż Etos akademicki nie będzie szczegółowo omawiał zasad dotyczących nauki. Za w pełni akceptowane uznano regulacje w tym zakresie ujęte w dokumencie Dobre obyczaje w nauce. Zbiór zasad i wytycznych, wydanym przez Komitet Etyki w Nauce PAN.

20 J. Stoner, E. Frejman, D. Gilbert, dz. cyt., s. 191.