AAA

Wpływ kapitału intelektualnego organizacji na rozwój innowacji

Małgorzata Dolińska

Rosnące tempo globalizacji i zwiększająca się dynamika zmian na rynkach, będąca efektem z jednej strony nasilającej się konkurencji, a z drugiej coraz szybszego postępu technicznego, rozwoju i zastosowania informatyki w produkcji i usługach, wymuszają na firmach ciągłe wdrażanie innowacji.

Wdrażane w organizacji lub na rynku innowacje są efektem realizacji procesu innowacji, któremu towarzyszą przepływ informacji i zarządzanie wiedzą, w tym tworzoną podczas jego wykonywania przez partnerów organizacji sieciowej. Współpracują oni ze sobą w sieci podczas tworzenia, wdrażania i sprzedaży innowacji, osiągając w ten sposób efekty synergiczne w zakresie zarządzania wiedzą w procesie innowacji, co w rezultacie prowadzi do wzrostu wartości ich kapitału intelektualnego oraz konkurencyjności ich oferty na rynkach.

Realizacja procesu innowacji w sieci

Innowacje to produkty wiedzy, które można oceniać jako nowe rozwiązania w skali organizacji, regionu, kraju, Europy czy świata. Innowacje są nowościami wprowadzonymi w organizacji lub na rynku, jakościowo różnymi od istniejących rozwiązań w zakresie produktów, procesów, techniki/technologii, zarządzania. Mogą one mieć charakter materialny lub niematerialny, a ich efektem są zmiany techniczne, organizacyjne, ekonomiczne lub społeczne1.

Przepływ i wzrost wartości wiedzy w procesie innowacji - ciągłego uczenia się w czasie - odbywa się w powtarzającym się cyklu: dostarczanie pomysłów na innowacje → opracowanie rozwiązań innowacyjnych → testowanie i wdrażanie innowacji → promowanie i przygotowanie ich do sprzedaży → tworzenie nowych zastosowań na bazie wdrożonych wcześniej innowacji. Efektywność procesu innowacji jest uwarunkowana przepływem i wykorzystaniem w odpowiednim czasie aktualnych informacji i wiedzy oraz zachodzącymi w czasie jego realizacji interakcjami i relacjami ze współpracownikami organizacji sieciowej, którzy są zaangażowani w opracowywanie, finansowanie, wdrażanie lub transfer i sprzedaż innowacji na rynku (rysunek 1).

Rysunek 1. Przepływ i tworzenie wiedzy w procesie innowacji - uczenia się

Źródło: opracowanie własne

Działania procesu innowacji w zakresie badań i rozwoju, projektowania, produkcji i marketingu innowacji mogą być realizowane w ramach organizacji sieciowej, która powinna funkcjonować zgodnie ze strategią innowacyjną, ukierunkowaną na wykorzystanie kapitału intelektualnego jej partnerów. Organizacja sieciowa umacnia relacje i więzi ze swoimi klientami, współpracownikami, monitoruje konkurentów oraz aktualizuje i wykorzystuje bazy danych, które zawierają informacje o rynku i uwarunkowaniach rozwoju gospodarczego, przydatne w tworzeniu i wykorzystaniu wiedzy w procesie innowacji. Kształtowanie w ramach organizacji sieciowej kultury innowacji, umożliwia wykorzystanie kapitału intelektualnego partnerów współpracujących ze sobą w procesie innowacji.

Centralną pozycję w procesach innowacji realizowanych w regionie, szczególnie w obszarze wdrażania innowacji w praktyce gospodarczej, pełni park naukowo-technologiczny. Tworzy on, wraz z odpowiednią infrastrukturą, otoczenie, w którym firmy prowadzą działalność gospodarczą (zwłaszcza w sektorze nowych technologii) bądź świadczą usługi pomocnicze2 dla potrzeb realizacji procesów innowacji w obrębie parku oraz w regionie.

Zlokalizowane na terenie parku firmy prowadzą działalność innowacyjną dla własnej korzyści bądź składają się z zespołów pracujących nad nowymi rozwiązaniami i technologiami dla firm, które mają swoje zakłady produkcyjne w innym miejscu. Firmy takie starają się w szybkim tempie dostarczać swoim klientom najnowsze rozwiązania, aby zapewnić im stałą przewagę konkurencyjną na rynku.

Rola parku naukowo-technologicznego jest zupełnie inna w gospodarce zaawansowanej przemysłowo niż rozwijającej się. Nadrobienie strat poprzez wprowadzenie technologii już zastosowanej (np. park przemysłowy Hsinchy w chińskim Tajpei) jest fundamentalnie różne od stworzenia radykalnie nowej technologii, co jest wyróżniającą cechą Doliny Krzemowej. Europa znajduje się w sytuacji pośredniej - z kilkoma wyjątkami wszystkie tereny i przemysły Europy są w fazie częściowego nadrabiania strat. Problemem strategicznym dla Europy jest popieranie i wprowadzanie użytecznych technologii, częściowo z wykorzystaniem bezpośrednich inwestycji zagranicznych. Zadania te umieszczają parki naukowo-technologiczne w Europie w pozycji pośredniczącej między innowatorami a kanałami ich rozpowszechniania poprzez dobrze funkcjonujący rynek pracy, kompetencji, odpowiednie instytucje (np. oferujące patenty, prawa autorskie)3.

Konkurencyjność polskiej gospodarki będzie w najbliższych latach uzależniona od podwyższenia poziomu jej innowacyjności, zgodnie z polityką państwa i UE. Długookresowa strategia trwałego i zrównoważonego rozwoju kraju, określona w opracowaniu Polska 2025 zakłada, że podstawowym celem rozwoju przedsiębiorstw ma być wzrost ich międzynarodowej konkurencyjności na drodze wzrostu innowacyjności, przedsiębiorczości i efektywności ich działalności4.

Strategia Lizbońska stawia przed UE następujący cel do osiągnięcia w latach 2000-2010 - zbudowanie konkurencyjnej, dynamicznej, opartej na wiedzy gospodarki UE, zdolnej do trwałego rozwoju, tworzącej większą liczbę lepszych miejsc pracy oraz charakteryzującej się większą spójnością społeczno-gospodarczą. Podstawą realizacji jej założeń jest rozwój regionalnych systemów innowacji, które zapewnią efektywny przebieg procesów innowacji w sieci.

Dolina Krzemowa zawdzięcza swój sukces na rynku innowacji przede wszystkim istnieniu wielkiej liczby niewielkich, dynamicznych przedsiębiorstw działających w gęstych sieciach. O Dolinie Krzemowej nie należy zatem myśleć w kategoriach regionu geograficznego, centrum przemysłu półprzewodnikowego, ani kilku tysięcy firm, lecz w kategoriach sieci. Jeden z zatrudnionych tam pracowników powiedział: Ja znam kogoś, a oni znają kogoś innego, ale ja wiem, kogo oni znają. Siła tej sieci polega na tym, że wszyscy uczestnicy wiedzą o jej istnieniu i są w stanie wykorzystać jej potencjał. W przypadku Doliny Krzemowej, która przyciąga 25% kapitału typu venture capital ze Stanów Zjednoczonych, mobilność pracowników, ich chęć do częstego zmieniania pracy, zakładania własnych przedsiębiorstw i gotowość do uczenia się na własnych błędach są ważnymi czynnikami pobudzającymi rozwój regionu oraz tworzenia podstaw do budowania sieci powiązań. Bardzo istotne jest w tym przypadku utrzymywanie kontaktów z klientami, którzy są cennym źródłem nowej wiedzy5.

Dolina Krzemowa posiada regionalny system sieci powiązań wspomagający doskonalenie innowacji. System ten stymuluje przedsiębiorczość i zachęca do eksperymentowania. Firmy konkurują w nim ze sobą intensywnie, a jednocześnie uczą się od siebie wzajemnie i rozwijają wiedzę - współpracując w procesach innowacji.

W skład systemu innowacji wchodzą współpracujące ze sobą w procesach innowacji, w ramach organizacji sieciowej:

  • przedsiębiorstwa produkcyjne i usługowe;
  • uczelnie, jednostki naukowo-badawcze, samodzielne ośrodki badawczo-rozwojowe współpracujące z przedsiębiorstwami lub stanowiące ich wewnętrzne zaplecze;
  • instytucje wspomagania i transferu innowacji oraz wiedzy: agencje rozwoju regionalnego, lokalnego, inkubatory przedsiębiorczości, regionalne centra transferu innowacji, technologii, parki naukowe, technologiczne, ośrodki szkoleniowe, firmy konsultacyjne;
  • regionalne władze rządowe i samorządowe, przedstawiciele władz lokalnych z powiatów, gmin, instytucje pośredniczące i uczestniczące w finansowaniu innowacji.

Uczestnicy takiego systemu współpracują ze sobą podczas zarządzania wiedzą oraz uczenia się w procesach innowacji, realizowanych na rynkach otwartych na podaż i popyt na innowacje.

Regionalne systemy wchodzą w skład krajowego oraz europejskiego systemu innowacji i mogą współpracować ze sobą podczas realizacji procesów innowacji w sieci, w obrębie danego kraju lub rynku UE.

Tworzenie, transfer, wykorzystanie wiedzy w procesach innowacji

Zdolność firm do innowacji - tj. wykorzystanie nowych pomysłów, aby stworzyć nowe lub ulepszone produkty bądź procesy - zależy od ich potencjału innowacyjnego. Ten potencjał zależy zarówno od przedsiębiorcy, jak i od pracowników firmy oraz ich kwalifikacji, doświadczenia i postaw, a także od wielu innych czynników poza firmą. Czynniki te uwzględniają:

  • powiązania pomiędzy firmami (konkurencja, dostawcy, klienci, usługi biznesowe),
  • lokalną infrastrukturę prac badawczo-rozwojowych (uniwersytety, laboratoria badawcze, seminaria dla absolwentów, biblioteki, firmy zajmujące się oprogramowaniem, korzystanie z internetu),
  • instytucje edukacyjne, organizacje pośredniczące bądź agentów, którzy ułatwiają dostęp do wiedzy i informacji (sieci wiedzy, agenci wiedzy i technologii),
  • dostęp do zainwestowanego kapitału i innych form finansowania, a przede wszystkim kultury, która promuje kreatywność, innowację i przedsiębiorczość6.

Zatem innowacje powstają w procesie, który wykorzystuje wiedzę i kapitał intelektualny wielu firm i instytucji, współpracujących ze sobą w sieci, a także istniejące pomiędzy nimi połączenia i relacje, które sprzyjają ich stałemu rozwojowi w czasie.

Zarządzanie wiedzą w procesie innowacji składa się z powiązanych ze sobą podprocesów, takich jak7:

  • dostarczanie przez firmy obiecujących pomysłów na innowacje. Wówczas firmy wzmacniają wartość posiadanej wiedzy i starają się ją rozszerzyć na wiele rynków, sektorów, branż, wzbogacając swoje doświadczenie w zakresie produktów, procesów, rozwiązań dotyczących technologii, zarządzania;
  • wykorzystywanie użytecznych, nowych rozwiązań w taki sposób, aby przetrwały one na rynku oraz stały się źródłem pomysłów na kolejne innowacje. W tym celu budowane są systemy zarządzania wiedzą, opisujące zastosowane nowe rozwiązania w taki sposób, aby mogły one być doskonalone w czasie. Powoływane są również zespoły konsultantów, którzy pośredniczą w wykorzystaniu użytecznej wiedzy oraz jej rozwoju;
  • testowanie efektywnych dla działalności firmy innowacji, aby przygotować je do sprzedaży, z myślą o ich sukcesie komercyjnym na rynku;
  • tworzenie nowych, możliwych do zastosowania w praktyce rozwiązań, na bazie wdrożonych innowacji.

Odpowiednie dla procesu innowacji są podejścia zasobowe oraz procesowe do zarządzania wiedzą. W podejściu zasobowym szczególne znaczenie przypisuje się modelowi "źródeł wiedzy"8. Elementy modelu nawiązują do wnętrza przedsiębiorstwa (implementacja oraz integracja nowych rozwiązań i technologii), jego otoczenia (pozyskanie/przekazanie wiedzy), obejmują teraźniejszość (wspólne rozwiązywanie problemów z wykorzystaniem posiadanej wiedzy), a także wybiegają w przyszłość (prognozowanie i eksperymentowanie ukierunkowane na rozwój wiedzy). Funkcję czynnika integrującego zarządzanie wiedzą w jeden spójny i sprawny system w ramach organizacji sieciowej, pełnią kompetencje i umiejętności personelu - kluczowe dla jej działalności innowacyjnej9.

W podejściu procesowym przyjmuje się założenie, że zarządzanie wiedzą to ogół procesów umożliwiających tworzenie, dystrybucję, upowszechnianie i wykorzystanie wiedzy do realizacji celów organizacji, również w obszarze innowacji.

Wiedza wykorzystywana w innowacjach może powstawać wewnątrz organizacji lub pochodzić z jej otoczenia. W pierwszym przypadku chodzi o stworzenie dogodnych warunków dla personelu do jej kreowania i przepływu wewnątrz organizacji, w powiązaniu z jej otoczeniem rynkowym. Podczas realizacji procesów innowacji stosowane są również rozwiązania absorbujące wiedzę od zewnętrznych ekspertów i konsultantów, konkurentów, współpracowników otoczenia rynkowego, a także od klientów.

Biorąc pod uwagę kryteria:

  • procesu tworzenia lub transferu wiedzy,
  • źródeł wiedzy - wiedza wewnętrzna lub zewnętrzna,
  • obszaru wiedzy - wiedza nowa lub istniejąca,
można wyróżnić następujące strategie zarządzania wiedzą w procesie innowacji:
  • Tworzenie wiedzy przez współdziałanie - wówczas wiedza powstaje podczas współpracy organizacji z instytucjami zewnętrznymi. Jest ona efektem analiz rynku, badań marketingowych, działalności organizacji w ramach aliansu strategicznego, jej współpracy z instytucjami B+R, uniwersytetami, parkami naukowo-technologicznymi, zakupu nowej wiedzy (patentów, licencji, know-how);
  • Tworzenie wiedzy wewnątrz organizacji (w laboratoriach, ośrodkach B+R, zespołach projektowych, procesowych, kołach jakości);
  • Absorpcja wiedzy z zewnątrz (stosowanie benchmarkingu, współpraca z klientami, innymi firmami, udział pracowników w kursach, szkoleniach, konferencjach, przyjęcie do pracy nowych pracowników);
  • Transfer, udostępnianie i rozpowszechnianie wiedzy w organizacji.
Rośnie znaczenie kapitału intelektualnego w procesie innowacji tj. kapitału ludzkiego oraz strukturalnego (organizacyjnego i relacyjnego).
W skład kapitału intelektualnego organizacji wchodzi10:
  • kapitał ludzki, który obejmuje kompetencje i umiejętności pracowników. Kapitał ludzki jest zintegrowany z człowiekiem (pracownikiem), jego wiedzą, zdolnościami, umiejętnościami, wykształceniem, predyspozycjami zawodowymi, rutyną, z jego przedsiębiorczością, innowacyjnością, powiązaniami z klientami, dostawcami, współpracownikami oraz działaniami w firmie.
  • kapitał strukturalny, składający się z kapitału organizacyjnego (wewnętrznego) - wiedzy zakorzenionej w obszarach procesów organizacyjnych i innowacji oraz kapitału relacyjnego (zewnętrznego), będącego efektem dobrych relacji personelu organizacji z klientami i partnerami na rynkach, a także wizerunku (renomy) organizacji. Kapitał ludzki jest wspierany przez kapitał strukturalny w postaci: sprzętu komputerowego, oprogramowania, baz danych, baz wiedzy, struktury organizacyjnej, know-how, marek, znaków handlowych, patentów, innowacji, relacji z klientami, ich lojalności, stałego udziału organizacji w zintegrowanych kanałach dystrybucji, jej kultury organizacyjnej, innowacyjnej, procesów zarządzania, systemu informacyjnego, a także powiązań finansowych organizacji i jej współpracy z innymi firmami - dostawcami usług, również w procesie innowacji.

W procesie innowacji, realizowanym w ramach organizacji sieciowej, wykorzystywane są zasoby kapitałów intelektualnych jej partnerów. Efektem ich współpracy jest nowa wiedza, która stanowi podstawę rozwoju innowacji w czasie oraz wzrostu wartości kapitału intelektualnego organizacji sieciowej i jej partnerów (rysunek 2).

Rysunek. 2. Relacje między kapitałem intelektualnym, wiedzą oraz innowacją

Źródło: opracowanie własne

Podsumowanie

W gospodarce naszego kraju, rozwijanej zgodnie z polityką innowacyjną UE, na bazie wiedzy oraz ukierunkowanej na działania globalne, kształtowany jest nowy typ społeczeństwa otwartego na zmiany, które są rezultatem procesów innowacyjnych realizowanych w ramach organizacji sieciowej. W jej działalności występują efekty synergiczne w zakresie wykorzystania i wzrostu wartości wiedzy i kapitału intelektualnego jej partnerów, współpracujących ze sobą w procesie innowacji.

INFORMACJE O AUTORZE

MAŁGORZATA DOLIŃSKA
Autorka jest profesorem Uniwersytetu Marii Curie Skłodowskiej w Lublinie, pracuje na Wydziale Ekonomicznym tejże uczelni.

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 Za M. Dolińska, Innowacje w przedsiębiorstwie, na rynku, w regionie, "Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa" 2004, nr 9 (656), s. 18.
W.M. Grudzewski, I. Hejduk, Wspieranie innowacyjności przedsiębiorstw, "Organizacja i Kierowanie" 2002, nr 3 (101), s. 3.
A. Pomykalski, Zarządzanie innowacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 17, 20.

2 Na przykład organizacja szkoleń, seminariów, doradztwo, pośrednictwo w finansowaniu innowacji, w tym z wykorzystaniem venture capital, wynajmowanie lokali.

3 Zarządzanie wiedzą w społeczeństwie uczącym się, Centrum Badań nad Edukacją i Innowacją, OECD - Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju, Wydawnictwo i Zakład Poligrafii Instytutu Technologii Eksploatacji, Radom, 2000, s. 47.

4 Tamże, s. 52.

5 Strategia Zrównoważonego Rozwoju Polski do 2025, www.mos.gov.pl/1mat.... s. 1, [09.06.2005].

6 Zarządzanie wiedzą w społeczeństwie uczącym się, dz. cyt., s. 155.

7 A. Hargadon, R.J. Sutton, Building Innovation Factory, "Harvard Business Review" 2000, maj-czerwiec, s. 160-161.

8 Model zaproponowany przez D. Leonard-Barton w publikacji pt. Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Source of Innovation, Harvard Business, Boston 1995.

9 Za D. Leonard-Barton, Wellsprings of Knowledge..., s.18.

10 Za A. Jarugowa, J. Fijałkowska, Rachunkowość i zarządzanie kapitałem intelektualnym, koncepcje i praktyka, ODDK, Gdańsk 2002, s. 93-94.