AAA

Zarządzanie wiedzą w praktyce:

wiedza w procesach biznesowych i projektach

Beata Mierzejewska

Działalność każdej organizacji to nic innego, jak sieć powiązanych ze sobą procesów. To właśnie w procesach generowane są koszty i to właśnie analiza i usprawnianie procesów daje duży potencjał do zwiększania efektywności codziennej działalności firmy.

Uwzględnienie w procesach czynności związanych z zarządzaniem wiedzą jest konieczne nie tylko do ich usprawnienia, lecz także by mieć pewność, że będą one wykonywane przez pracowników. Często występujący syndrom w organizacjach to "brak czasu na zarządzanie wiedzą" i "posiadanie innych priorytetów". W rzeczywistości dzieje się tak, gdyż korzyści z niektórych działań, takich jak np. spisywanie doświadczeń są odsunięte w czasie, a ponadto często nie dotyczą bezpośrednio osoby wykonującej daną czynność1.
Zastanawiając się nad wyborem określonych procesów do usprawniania przy zastosowaniu konkretnych narzędzi zarządzania wiedzą można wyróżnić dwa główne kryteria, którymi warto się kierować. Są to korzyści i koszty usprawnienia.
Firmy najczęściej rozpoczynają wprowadzanie zarządzania wiedzą od obszarów, w których kierownictwo widzi kluczowe kompetencje swojej firmy. Dzieje się tak dlatego, że procesy wchodzące w ich skład są zazwyczaj najistotniejsze dla pozycji konkurencyjnej firmy. Dodatkowym argumentem przemawiającym za takim wyborem jest fakt, że procesy reprezentujące kluczowe kompetencje firmy są najczęściej najlepiej rozpoznane i opisane.

15 listopada odbyło się kolejne - dwunaste już - spotkanie z cyklu Roundtable of Knowledge Champions, poświęcone tym razem problematyce wpisania zarządzania wiedzą w procesy biznesowe. Seminaria te już od ponad trzech lat gromadzą praktyków zarządzania wiedzą i stanowią dla nich forum wymiany doświadczeń, dyskusji oraz możliwość zaprezentowania rozwiązań wspierających zarządzanie wiedzą, zastosowane przez nich w swoich firmach.

Tym razem praktyków zarządzania wiedzą gościła firma PKP PLK S.A. i to jej przedstawiciel - Bogdan Ciszewski - zainicjował dyskusję nad wyzwaniami, a także korzyściami, jakie przynosi zarządzanie wiedzą w codziennej działalności firmy. Przedstawił on, w jaki sposób jedno z największych (pod względem liczby zatrudnionych) polskich przedsiębiorstw radzi sobie z procesami HR, wpisując w nie elementy zarządzania wiedzą.

W prezentowanej firmie strategicznym celem jest rozwój kadr, przekształcenie firmy w organizację uczącą się - efektywnie wykorzystującą wszelkie możliwe zasoby wiedzy poprzez zarządzanie nią. Pozwoli to - zgodnie z założeniami - osiągnąć i utrzymać wysoki poziom kompetencji (wiedzy, umiejętności i postaw) pracowników, zapewniający skuteczną realizację celów strategicznych.

Po kilku latach intensywnych prac, firma skutecznie radzi sobie już z transferem i aktualizowaniem wiedzy pracowników - warto jednak zwrócić uwagę, że działania w zakresie KM nie są tu realizowane autonomicznie, obok codziennej pracy, ale zostały skutecznie związane z procesami zarządzania zasobami ludzkimi. Wciąż jednak stoi przed firmą ogromne wyzwanie - zachowywanie wiedzy.

Wartym zauważenia był jeden z wniosków przedstawionych przez prelegenta: ważne jest nie tylko właściwe zaprojektowanie rozwiązań, pozyskanie wsparcia bezpośrednich przełożonych (gdy zarząd już został pozyskany dla inicjatywy), ale także właściwa komunikacja inicjatyw (w tym także ich nazwy). Z perspektywy czasu humorystyczny epizod mógł doprowadzić bowiem do porażki jednej z inicjatyw. Wprowadzany w firmie Kompetencyjny Opis Stanowisk, w skrócie nazywany KOS, wywołał wśród pracowników dość powszechne obawy, że przy pomocy tego rozwiązania ktoś chce ich "wykosić" z pracy. Stało się to oczywiście podstawowym czynnikiem oporu wobec wprowadzanej zmiany.

Kończąc swą prezentację, przedstawiciel PKP PLK przedstawił czynniki sukcesu, jakie sprzyjają wdrożeniu zarządzania wiedzą w jego firmie:

  • wiedza w katalogu wartości firmy (nadanie jej wysokiej rangi, dostrajanie jej wagi w budowaniu konkurencyjności firmy),
  • postawa przełożonych,
  • autorytety wiedzy (wiarygodni eksperci),
  • efektywna infrastruktura,
  • pozytywny klimat dla bezpośredniej komunikacji,
  • zaufanie do źródeł wiedzy,
  • tolerancja dla popełnianych błędów.

Niejako w opozycji do problemów w zakresie HR stawiane są często wyzwania związane z implementacją systemu IT, który ma wesprzeć zarządzanie wiedzą. Tym razem prezentację przedstawiającą metodykę oraz przykłady wdrożeń takiego systemu zakończyła konkluzja, że... najważniejszym (i krytycznym) elementem tego sytemu są właśnie postawy i zachowania ludzi, którym przychodzi go użytkować.

Prelegent - Marcin Żmigrodzki - przedstawił szczegółowo, w jaki sposób zarządzanie wiedzą wpisane zostało w procesy sprzedaży i obsługi klienta w dwóch firmach: Telefonii Dialog oraz Europejskim Funduszu Leasingowym. Skupił się na zaprezentowaniu zastosowanej metodyki oraz efektach, jakie przyniosły te wdrożenia we wspomnianych firmach.

Opisy wdrożeń przedstawiane podczas spotkania zostaną szczegółowo zaprezentowane także na łamach "e-mentora"2. Warto tylko dodać, że w omawianych firmach wdrożenie systemu wspierającego zarządzanie wiedzą przyniosło konkretne korzyści biznesowe:

  • w obszarze sprzedaży: lepiej przygotowani handlowcy i sprawniejsza obsługa klienta dzięki podniesieniu standardów,
  • w obszarze marketingu: szybsze wprowadzanie nowych produktów na rynek (co ważne - system Pyton nie jest ukierunkowany na wspieranie innowacyjności, był to niejako "efekt uboczny" wdrożenia) oraz zmian w produktach istniejących,
  • w obszarze obsługi klienta: wzrost jakości oraz zmniejszenie kosztów obsługi klienta dzięki wsparciu ze strony "inteligentnego helpdesku",
  • w obszarze HR: szybsze wprowadzanie do organizacji nowych pracowników oraz lepsza organizacja i obniżenie kosztów szkoleń,
  • wsparcie dla departamentu prawnego w postaci zarządzania przepisami wewnętrznymi.

Podczas omawiania głównych problemów towarzyszących wdrażaniu tego systemu szczególnie wiele miejsca poświęcono aspektowi pozyskania ekspertów udzielających wiarygodnych odpowiedzi, dbających o jakość przekazywanej konsultantom czy handlowcom wiedzy oraz jej aktualność.

Spotkanie zakończyła prezentacja przygotowana przez gościa specjalnego z KM Austria, Andreasa Brandnera, który dopełnił niejako obrazu włączania zarządzania wiedzą w codzienną pracę organizacji. Określił on bowiem siedem najważniejszych wartości, charakterystycznych dla kultury sprzyjającej zarządzaniu wiedzą:

  • wizja, zrozumienie,
  • myślenie strategiczne,
  • autentyczna (skuteczna, otwarta) komunikacja,
  • empatia,
  • charyzma,
  • pasja, humor,
  • zaufanie.
Konkludując, wskazywał także na różnice między zarządzaniem wiedzą a zarządzaniem projektami (np. horyzont czasowy, charakter efektów, wymagane umiejętności, pożądane postawy itp.)

Jak wobec tego przekonać zarząd do wdrażania koncepcji zarządzania wiedzą w organizacji? - to niemalże już sztandarowe pytanie zadawane przez jednego ze stałych uczestników spotkań praktyków zarządzania wiedzą. I - co ciekawe - niezależnie od tego, który z prelegentów udziela na nie odpowiedzi, niezależnie od tego, czego dotyczyła prezentacja, za każdym razem pojawia się niemal identyczna odpowiedź: przede wszystkim, należy mówić o poprawieniu efektywności biznesu, o podniesieniu jakości naszych pracowników, o wyzwoleniu innowacyjności i przełożeniu jej na nowe rynkowe sukcesy.

Jak pokazują prezentowane przykłady wdrożeń systemu IT wspierającego transfer, zachowanie, wykorzystanie wiedzy, inicjatywa wdrożenia systemu mogą wypływać z różnych obszarów firmy. W większości polskich firm są to obszary, które w inny sposób nie potrafią poradzić sobie z konkretnymi problemami biznesowymi. Narzędzia czy rozwiązania z zakresu zarządzania wiedzą mają właśnie pomóc w rozwiązaniu określonego problemu. Może być to zarówno wsparcie w podniesieniu poziomu obsługi klienta, pomoc w dostarczeniu klientowi produktu czy usługi, jakiej on właśnie potrzebuje, jak również zapewnienie bezpieczeństwa oferowanych usług czy podniesienie poziomu zarządzania na średnim szczeblu menedżerskim w firmie.