AAA

Akademia korporacyjna - skuteczne narzędzie transferu wiedzy w organizacji

Beata Mierzejewska

Badania pokazują, że firmy inwestujące w edukację swoich pracowników osiągają znacznie wyższe wskaźniki retencji niż firmy, które tego nie robią. Menedżerowie niechętni tego rodzaju inwestycjom pytają: "A co będzie, jeśli zapłacimy za edukację pracowników i oni zaraz potem opuszczą firmę?" M. Allen odpowiada na to: "To jest źle postawione pytanie. Powinno ono raczej brzmieć: A co będzie, jeśli nie zapłacicie za ich edukację i oni zostaną w firmie?"1.

Obserwując współczesną gospodarkę, a w szczególności rosnące wymagania wobec pracowników, dotyczące ich kompetencji, wiedzy, postaw... i konfrontując te wymagania z ofertą uniwersytetów czy szkół biznesu, nietrudno zauważyć, że luka będąca wynikiem tego porównania coraz bardziej się powiększa. Tradycyjne uniwersytety nie są w stanie sprostać tym wymaganiom. Z drugiej zaś strony, dążenie ludzi do nieustannego uczenia się, rozwoju, podnoszenia własnych kwalifikacji, pozwalających im jeszcze skuteczniej i bardziej efektywnie pracować w określonym otoczeniu powoduje wzrost popytu na wiedzę specyficzną dla danego biznesu.

Organizacje budują swą przewagę konkurencyjną w oparciu o czynniki niematerialne: wiedzę, reputację, wartości, etykę. Ten specyficzny zestaw, wyróżniający organizację spośród szeregu innych musi być stale kształtowany i wzmacniany. Tradycyjne szkoły biznesu czy uniwersytety nie są w stanie zrealizować tej potrzeby. Odpowiedzią na te zmiany i wyzwania wydają się być uniwersytety (akademie) korporacyjne.

Biorąc pod uwagę, że w centrum jakiejkolwiek działalności edukacyjnej znajduje się problematyka efektywnego transferu wiedzy, należy szczegółowo przyjrzeć się temu zagadnieniu, zwłaszcza że sposoby transferu wiedzy w szkołach biznesu oraz akademiach korporacyjnych różnią się między sobą.

Akademia korporacyjna - charakterystyka

Choć pojęcie akademii korporacyjnej (czy uniwersytetu korporacyjnego) rodzi wiele konfuzji - często pod tą nazwą rozumiane są szkolenia organizowane przez komórki ds. zarządzania zasobami ludzkimi - to jednak można przytoczyć wybrane definicje akademii korporacyjnej, w pełni oddające jej istotę. Jedną z definicji jest ta zaproponowana przez M. Allena - definiuje on uniwersytet korporacyjny jako narzędzie strategiczne pomagające macierzystej organizacji w realizacji jej misji poprzez działalność edukacyjną2. Według M. Allena kluczowe dla akademii korporacyjnej jest, aby - prowadzone w dowolnej formie, czy to szkoleń czy też indywidualnej nauki - kształcenie było bezpośrednio powiązane z misją i strategią firmy. Innymi słowy, nikt nie wstępuje na uniwersytet korporacyjny jedynie dla "zabicia czasu". Tego typu szkoły oferują usługę, której (jasno określonym) celem jest mierzalna poprawa wyników pracownika w ściśle określonym obszarze, związanym z pracą.

Zdaniem S. Shinn, uniwersytety korporacyjne są powoływane dla realizacji celów definiowanych jako:

  • kształcenie u menedżerów najwyższego szczebla umiejętności przywódczych i komunikacyjnych,
  • standaryzacja umiejętności i wiedzy w określonych obszarach pracy w ramach całej firmy,
  • wsparcie w rozwoju/modyfikacji/ujednolicania kultury organizacyjnej w całej korporacji,
  • rozwój sieci społecznych w firmie (networking)3.

Jak widać, przedstawione cele, przyświecające powstawaniu uniwersytetów korporacyjnych, nie stoją w opozycji do celów stawianych przed tradycyjnymi szkołami biznesu, ani też tym bardziej nie są dla nich konkurencyjne. Wydaje się raczej, że dopełniają one zadania realizowane przez szkolnictwo wyższe, ukierunkowując wysiłki korporacji na kształcenie na potrzeby wewnętrzne. O ile bowiem umiejętności przywódcze czy komunikacyjne zdobyte w akademii korporacyjnej wydają się być dość luźno związane z kontekstem pracy, o tyle programy ukierunkowane na rozwój kultury korporacyjnej czy sieci współpracy wydają się być zdecydowanie company-specific.

Wśród istniejących programów można jednak wyróżnić dwa główne nurty w budowaniu uniwersytetów korporacyjnych:

  • programy "szyte na miarę" i przeznaczone wyłącznie dla pracowników firmy, w której jest on realizowany (zamknięte);
  • programy ukierunkowane specjalistycznie, otwarte dla pracowników spoza danej firmy.

Ciekawym przykładem uniwersytetu korporacyjnego, którego celem jest dostarczenie, a zarazem standaryzacja wiedzy z określonej dziedziny jest Motorola University. Jednym z nowszych przedsięwzięć MU jest Program Six Sigma. Jest to program skierowany do szerokiego grona odbiorców (nie tylko pracowników Motoroli), zainteresowanych wdrożeniem metodologii Six Sigma. Motorola, jako organizacja, w której zrodziła się idea Six Sigma, niewątpliwie posiada kompetencje pozwalające jej kształcić w tym zakresie. Po skończeniu programu, jego uczestnicy są certyfikowani (zielonym lub czarnym pasem SS). Jako jedyny (lub jeden z nielicznych), Motorola University oferuje program opierający się na jej własnych doświadczeniach i lessons learned. W swym programie Motorola nie tylko dostarcza najnowszej (sprawdzonej!) wiedzy w tej dziedzinie, ale także ustanawia w ten sposób pewne standardy w danym obszarze.

Czym różnią się te dwa główne rodzaje akademii korporacyjnych? Przede wszystkim, odzwierciedlają dwie różne charakterystyki programów: pierwszy z programów realizuje nie tylko cele stricte edukacyjne, związane z przekazywaniem specyficznej, relewantnej dla organizacji wiedzy, ale też cele wychowawcze i integracyjne. W programach takich znacznie większą wagę przykłada się do odnoszenia zdobywanej wiedzy do sytuacji konkretnej firmy, nierzadko część zajęć ma na celu wzmocnienie wewnętrznej motywacji i identyfikacji z firmą, a także pozwala ukształtować grupę/kadrę menedżerską o wysokiej spoistości wewnątrzgrupowej.

Drugi rodzaj programów uniwersytetów korporacyjnych (doskonałym przykładem jest tu Motorola University4) ukierunkowany jest na przekazywanie wiedzy specjalistycznej, nierzadko rozwiniętej w danej organizacji. Firma, pragnąc ją upowszechnić, organizuje programy (zakończone powszechnie uznawaną certyfikacją), w których wiedza na określony temat dostępna jest dla osób z zewnątrz.

Znacznie bardziej powszechna i częściej spotykana jest pierwsza wspomniana formuła. Warto jednak podkreślić, że od czasów, gdy idea uniwersytetów zaczęła rodzić się w działach HR różnych organizacji, do obecnego ich kształtu, model funkcjonowania tych programów znacznie ewoluował. Początkowe rozbudowane ośrodki rozwojowe, umiejscowione w większych departamentach, zaczęły autonomizować się i stawać się ośrodkami kształtowania idei oraz miejscem tworzenia nowych koncepcji i inicjowania zmian.

Mocne i słabe strony akademii

Przedstawiciele różnych uniwersytetów korporacyjnych podkreślają, że najlepiej rozwiniętymi dotychczas kompetencjami tych organizacji jest przekazywanie wiedzy i kształcenie tzw. "miękkich" umiejętności. Znacznie więcej problemów akademie te napotykają, próbując zrealizować cel edukacji pracowników skoncentrowanej na misji czy wartościach wyznawanych przez firmę. A przecież to właśnie ten cel powinien przyświecać akademii jako narzędziu strategicznemu!

Jedną z wielu przesłanek dla tworzenia uniwersytetu korporacyjnego jest świadomość, że coraz liczniejsze programy szkoleniowe, rozproszone po różnych działach (departamentach) firmy, z jednej strony dublują pewne treści, z drugiej zaś są niespójne. Dodatkowo, kosztuje to firmę z reguły wiele czasu i wysiłku, a znalezienie odpowiedniego dostawcy usług szkoleniowych, ściśle odzwierciedlających i wpisanych w kulturę organizacji, jest niezwykle trudne. Wobec takich problemów firmy coraz częściej decydują się skoncentrować aktywności z obszaru kształcenia pracowników wszystkich szczebli w spójny program, dedykowany organizacji. Pozwala on nie tylko osiągnąć wspólny czy identyczny poziom kompetencji na określonym szczeblu hierarchii lub w określonym obszarze merytorycznym organizacji, ale też umożliwia znacznie lepsze śledzenie postępów uczestników, oferując im sukcesywnie coraz wyższe poziomy kształcenia.

Nierzadko też motorem zmian i czynnikiem bezpośrednio stojącym za decyzją o zorganizowaniu uniwersytetu korporacyjnego jest dynamiczny wzrost firmy drogą akwizycji. W takich przypadkach jednym z podstawowych zadań stojących przed akademią korporacyjną jest "wychowanie" pracowników wszystkich, rozproszonych często, oddziałów firmy w duchu jednej kultury organizacyjnej (najczęściej jest to kultura firmy-matki).

W zależności od odbiorców, do których są kierowane, programy dla najwyższej kadry menedżerskiej zawierają więcej elementów wymiany doświadczeń oraz zakładają wypracowanie rozwiązań strategicznych, podczas gdy programy dla młodych menedżerów zawierają więcej elementów warsztatowych i narzędziowych i skupiają się raczej na rozwiązaniach pozwalających na operacjonalizację strategii5.

Program akademii korporacyjnej bardzo często stanowi element lub powiązany jest ściśle z innym programem, zwanym zazwyczaj High Potentials Program. Wyselekcjonowani pracownicy o najwyższym potencjale rozwojowym, uczestnicząc w serii spotkań, zajęć, przygotowują się do pełnienia ról menedżerskich w organizacji lub do zajęcia kluczowych stanowisk w firmie. Doskonałym przykładem jest tu firma Vodafone6, która wspólnie z INSEAD przygotowała program, mający na celu nie tylko merytoryczne przygotowanie grupy menedżerów najwyższego szczebla w skali międzynarodowej, ale także umożliwienie im lepszego poznania się, wzajemnego zrozumienia (także różnic kulturowych) i "dotarcia się" jeszcze przed potencjalnym objęciem kluczowych stanowisk. Daje to tę przewagę, iż nowo awansowani menedżerowie znają się wzajemnie, znają też swoje silne i słabe strony oraz kompetencje. Rozwiązanie takie wydaje się być doskonałym przykładem na to, jak budować w firmie atmosferę wzajemnego zaufania, będącą jednym z krytycznych warunków efektywnego zarządzania wiedzą w organizacji. Na poziomie menedżerskim, gdzie poziom kompetencji "twardych" jest relatywnie równy i przede wszystkim wysoki, najbardziej liczy się współpraca, której to - w przedstawionym przykładzie - nowi dyrektorzy nie będą musieli od nowa się uczyć, obejmując w przyszłości kluczowe stanowiska w firmie. Nie można przy tym oczywiście zapominać czy nadmiernie bagatelizować elementu edukacyjnego - transferu najnowszej wiedzy z zakresu zarządzania, ze szczególnym uwzględnieniem zarządzania w dynamicznie zmieniającej się branży teleinformatycznej.

Poza wymienionymi bezpośrednimi zaletami i korzyściami związanymi z programem akademii korporacyjnej nie można także zapominać o pośrednich korzyściach, jakie niesie ze sobą ten program. Odpowiednio zakomunikowany i pozycjonowany w organizacji może silnie oddziaływać na motywację pracowników. Udział w programie stanowi dla nich nie tylko bezpośredni niefinansowy element motywujący do większego zaangażowania w pracę, ale także pozwala zaspokajać potrzeby samorozwoju czy uznania (nie każdy pracownik może bowiem wówczas uczestniczyć w tym prestiżowym przedsięwzięciu).

W długiej perspektywie dobrze skonstruowany program (w tym także odpowiednio dobrani jego uczestnicy) ułatwia rozwój organizacji i jest jego stymulatorem. Rodzą się bowiem w jego trakcie idee i pomysły usprawnienia firmy wdrażane później przez alumnów we własnym miejscu pracy.

I choć akademia korporacyjna ma niewątpliwe zalety, należy też pamiętać o ryzyku, jakie wiąże się zawsze z różnymi przedsięwzięciami w organizacjach.

Wśród głównych obszarów ryzyk można wskazać:

  • niewykorzystanie pozyskanej wiedzy (a często marnowanie posiadanego potencjału) - zdarza się to zwłaszcza, gdy absolwent uniwersytetu korporacyjnego pozostaje nadal na swoim stanowisku (przy założeniu, że uprzednio jego kompetencje były wystarczająco wysokie do wykonywania powierzonych obowiązków). Aby zapewnić lepszy transfer zdobytej wiedzy, warto już wcześniej zaplanować pionowy lub poziomy awans dla danego pracownika. Wzmocni to nie tylko przepływ wiedzy, ale także pozwoli uniknąć niepotrzebnego rozczarowania pracownika;
  • retencja wiedzy - niejednokrotnie istnieje obawa, że pracownicy zdobywszy nową wiedzę, umiejętności migrują do innej firmy (nierzadko do konkurencji). Warto zatem nie tylko zapewnić (np. poprzez wskazanie możliwości awansu w ramach firmy, odpowiednio skonstruowany kontrakt itp.) pozostanie tak wykształconego pracownika w firmie, ale przede wszystkim umożliwić mu (być może także wyegzekwować) przekazanie zdobytej wiedzy także innym pracownikom. Zważywszy, że zdobywana przez niego wiedza ma zazwyczaj charakter "cichy", specjalnie nie mówi się tu o spisywaniu czy fizycznym zachowywaniu jej, a raczej wskazuje na możliwości wykorzystania w praktyce, przekazania współpracownikom;
  • rozwój wiedzy - jak już wspomniano, programy uniwersytetów korporacyjnych są nierzadko tak skonstruowane, aby pobudzić kreatywność uczestników, zainspirować ich, a często także kończą się opracowaniem konkretnego projektu. Firma nie może pozwolić sobie na stawianie niepotrzebnego oporu oraz niwelowanie proaktywności absolwentów akademii korporacyjnej. Pracując w interdyscyplinarnych grupach, często nad bardzo złożonymi, wielowymiarowymi problemami, nabywają oni szerszego spojrzenia na swoją pracę i w większym stopniu niż inni gotowi są oni wprowadzać zmiany w organizacji.

Podsumowanie

Który z inwestorów nie chciałby mieć kadry menedżerskiej odznaczającej się:

  • wiedzą merytoryczną najwyższej próby;
  • szerokim spojrzeniem na problemy biznesowe, umiejętnością myślenia o organizacji w kategorii systemu;
  • doświadczeniem (także doświadczeniem w pracy w środowisku międzykulturowym);
  • wysokim poziomem wzajemnego zrozumienia i zaufania (stanowiącej zgrany, wzajemnie się wspierający, zespół).

Wydaje się, że akademia menedżerska to nowatorski sposób myślenia o rozwoju organizacji, kształtowania jej potencjału rozwojowego. Nie powinniśmy patrzeć na to narzędzie jedynie w kategorii szkolenia, przekazywania wiedzy "twardej" czy nawet kształtowania umiejętności, ale raczej powinna być ona wykorzystywana do kształtowania kapitału menedżerskiego, budowania kultury wzajemnego zaufania. To właśnie ten nurt w rozwoju akademii korporacyjnych ma unikalną przewagę nad tradycyjnymi szkołami biznesu i wydaje się, że w tym kierunku powinny się one rozwijać.

Wobec przedstawionego w jednym z wcześniejszych numerów "e-mentora" szerokiego wachlarza różnorodnych mechanizmów (rozwiązań organizacyjnych, narzędzi technologicznych) wspierających zarządzanie wiedzą, postanowiliśmy wesprzeć Czytelników w swobodnym poruszaniu się po tym obszarze. W kolejnych numerach pisma postaramy się zaprezentować szerzej wybrane rozwiązania, pokazując ich zalety i ograniczenia, a także przykłady wdrożeń. Po artykułach poświęconych rozwiązaniom organizacyjnym (społeczności praktyków, akademia korporacyjna, a także inne, które będą prezentowane w kolejnych numerach) postaramy się pokazać także rozwiązania o charakterze technologicznym.

Zachęcając Czytelników do dzielenia się własnymi doświadczeniami i wiedzą z zakresu rozwiązań wspierających przepływ, zachowywanie czy tworzenie nowej wiedzy w organizacji, pragniemy zainicjować w tym dziale wymianę doświadczeń, wyników badań i refleksji, traktując to miejsce jako platformę networkingową. W końcu przecież - jak powiedział jeden z guru zarządzania wiedzą - "knowledge shared is knowledge doubled!".

Bibliografia

  • A.S. Huff, Changes In Organisational Knowledge Production, "Academy of Management Review" 2000, nr 3.
  • J. Mikołajczak, Uniwersytet korporacyjny, "CXO" 2004, nr 9.
  • S. Shinn, The B-School at Company X, "BizEd" 2004, maj/czerwiec.

Netografia

INFORMACJE O AUTORZE

BEATA MIERZEJEWSKA
Autorka jest asystentem w Katedrze Teorii Zarządzania SGH. Jest współautorką pierwszych ogólnopolskich badań nad zarządzaniem wiedzą: "Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach: problemy teoretyczne i studia przypadków", współpracowała także przy badaniach "Strategiczna transformacja polskich przedsiębiorstw w latach 1989 - 2000". Jest również członkiem pan-europejskiego zespołu Knowledge Angels Network of Excellence powołanego w celu przeprowadzenia ogólnoeuropejskich badań i wypracowania standardów z zakresu zarządzania wiedzą. Współorganizatorka ogólnopolskiej konferencji dla menedżerów "Zarządzanie wiedzą - strategie sukcesu" oraz inicjatorka i organizatorka cyklu spotkań praktyków zarządzania wiedzą - "Roundtable of Knowledge Champions".

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 M. Allen za: S. Shinn, The B-School at Company X, "BizEd" 2004, maj/czerwiec, s.33.

2 M. Allen, The Corporate University Handbook, za: S. Shinn, dz. cyt.

3 S. Shinn, dz. Cyt., s.32.

4 Należy zaznaczyć, że choć w niniejszym artykule przykład Motorola University przytaczany jest w kontekście programów ukierunkowanych na przekazywanie wiedzy specjalistycznej, to jednak należy pamiętać, że w rzeczywistości MU prowadzi oba rodzaje nauczania (z tym, że informacje nt. pierwszego są rzadziej publikowane, częściowo utajnione w ramach corporate security).

5 J. Mikołajczak, Uniwersytet korporacyjny, "CXO" 2004, nr 9, s. 35.

6 Opisywany program High Potentials w Vodafone skierowany był nie tylko do pracowników spółek w pełni należących do Vodafone, ale także do firm, w których ma on udziały (niekoniecznie większościowy pakiet) pozwalające na aktywny udział w Radzie Nadzorczej i kontrolę działalności firmy.